1.3. Контроль маркетинга как процесс, его этапы
Таким образом, мы рассмотрели контроль маркетинга в структурно-предметном разрезе. Кроме того, контроль является процессом, поэтому будет целесообразно коротко осветить этапы процесса контроля маркетинга.
1. Подготовительный этап. Происходит предварительная проработка направлений контроля, формулировка основных целей, постановка задач. Это этап важен, так как на нем происходит формирование того, из-за чего и для чего проводится контроль.
2. Этап диагностического обследования. Производится сбор и систематизация необходимой информации путем проведения опросов, анкетирования, наблюдения и других мероприятий. Систематизация информации происходит по заранее определенной структуре и необходима для подготовки к анализу и обработке.
3. Этап корректировки. Происходит корректировка поставленных целей и задач, с учетом информации, полученной на предыдущем этапе, их окончательное согласование, а также структуризация целей проводимого контроля. Этот этап является, пожалуй, самым важным, так как на нем окончательно формируются направления контроля, определяются объекты и методики.
4. Этап контроля. Проводится проверка и анализ исследуемого объекта, а также выработка конкретных заключений и рекомендаций и принятие корректирующих управленческих решений относительно контролируемого объекта. Здесь во многом все зависит от объективности мероприятий, проводимых на предыдущих этапах. Данный этап является результирующим, на его выходе мы получаем информацию или готовые решения для дальнейшего управления маркетингом.[6]
Контроль как процесс протекает в несколько этапов. Как было сказано выше, контроль маркетинга является постоянным и систематическим, поэтому логично будет заметить, что после конечного этапа и проведения корректив на основании полученных результатов мы опять возвращаемся к необходимости дальнейшего контроля. Отсюда можно сделать вывод, что процесс контроля цикличен и развивается по спирали.
1.4. Некоторые организационные аспекты контроля маркетинга
В заключение следует рассмотреть несколько важных аспектов контроля маркетинга.
О внутреннем и внешнем контроле. При осуществлении контроля маркетинга предприятие может обходиться силами собственной ревизионной службы, то есть осуществлять внутренний контроль или привлекать для этой работы независимых экспертов на основе договора с какой-либо консалтинговой фирмой, то есть проводить внешний контроль.
При осуществлении внутреннего контроля предприятие может решить все связанные с этим проблемы быстро и оперативно. Кроме того, внутренний контроль маркетинга оказывается значительно дешевле, чем внешний. Для контролеров – сотрудников предприятия – доступна вся без ограничения служебная информация, в том числе конфиденциального характера, к тому же им знакома вся специфика своей фирмы.
Недостаток внутреннего контроля заключается в том, что собственной службе контроля нельзя поручить проведение масштабных и глубоких проверок, поскольку такие службы могут не справиться с большим объемом проверок и анализа. Кроме того, при внутреннем контроле далеко не всегда возможна объективная и беспристрастная оценка положения в силу объективных и субъективных причин.
Проведение внешнего контроля обеспечивает предприятию более глубокую проработку возникших проблем, выход на объективные и беспристрастные результаты проверки и анализа маркетинговой деятельности, а также выработку эффективных рекомендаций по ее совершенствованию.
Услуги по внешнему контролю могут обойтись значительно дороже, однако они намного результативнее.
В конечном итоге решение вопроса о проведении внутреннего или внешнего контроля нужно тщательно взвесить и подходить к нему в зависимости от конкретной ситуации.
Обратные связи и контроль. Контроль маркетинга не должен носить однонаправленного характера, собственно это вытекает из описанного выше самого процесса контроля, ведь то, что он цикличен, указывает на то, что там присутствует обратная связь, то есть, постоянно производится следующая проверка результатов, достигнутых на основании предыдущих. Этот процесс контроля сходен с процессом управления или схемой маркетинговой деятельности предприятия.
О системе контроля. Принятая система контроля не обязательно должна поддерживать управление маркетингом на неизменном уровне и в пределах строго выбранных стандартов. Так как со временем многие методы могут устаревать, то и система должна быть оптимально гибкой, чтобы реагировать на нововведения.
Об организации контроля. Организация контроля зависит от величины предприятия, квалификации персонала, сложности решаемых задач и других факторов.
Принципиальные вопросы, возникающие при организации контроля маркетинга заключаются в том следующем:
- чьими силами осуществляется контроль, то есть он должен быть внутренним или внешним;
- кто должен заниматься контролем маркетинга, то есть какое подразделение, служба или отдел, и кто им должен управлять. Что это будет за служба: будет ли функция контроля придана отделу маркетинга, или же она будет в ведении службы общего контроля, либо контроль будет осуществлять непосредственно руководитель предприятия;
- необходимо ли при организации контроля создавать новое специальное подразделение;
- в чьем подчинении должно быть подразделение, осуществляющее контроль маркетинга, на каком уровне управления оно должно находиться, какими полномочиями и связями оно должно обладать.[7]
Решение данных принципиальных вопросов является обязательным для организации контроля маркетинга.
2. Анализ маркетингового контроля на примере продаж инструментов
2.1. Анализ уровня прибыльности продаж
Рассмотрим пример анализа уровня прибыльности продаж инструментов через три типа магазинов: магазины инструментов, магазины строительных товаров и универсамы.
После составления отчета о прибылях и убытках (табл. 2.1.) распределяют затраты по отдельным функциям маркетинга (табл. 2.2.). Далее осуществляют распределение отдельных маркетинговых затрат по отдельным каналам сбыта — в данном случае — трем типам магазинов. Определяются удельные функциональные маркетинговые затраты. Заключительный этап анализа направлен на определение прибыли и затрат для отдельных каналов сбыта (табл.2.4). Здесь используются удельные показатели из таблицы 2.3.
Таблица 2.1. Упрощенный отчет о прибылях и убытках (долл.)
| Объем продаж | 60000 |
| Себестоимость реализованных товаров | — 39000 |
| Валовая прибыль | 21000 |
| Затраты: | |
| — зарплата | 9300 |
| — аренда | + 3000 |
| — оплата услуг субподрядчиков | + 3500 |
| 15800 | |
| Чистая прибыль | 5200 |
Таблица 2.2. Распределение затрат по отдельным функциям маркетинга (долл.)
| Статьи затрат | Затраты — всего | В том числе | |||
| Продажа | Реклама | Упаковка и поставка | Бухгалтерские расчеты | ||
| Зарплата | 9300 | 5100 | 1200 | 1400 | 1600 |
| Аренда | 3000 | — | 400 | 2000 | 600 |
| Оплата услуг субпоставщиков | 3500 | 400 | 1500 | 1400 | 200 |
| ИТОГО: | 15800 | 5500 | 3100 | 4800 | 2400 |
Таблица 2.3. Распределение затрат по каналам сбыта
| Типы каналов | Продажа (число визитов торговых работников) | Реклама (число реклам) | Упаковка и поставка (число заказов) | Бухгалтерские расчеты (число заказов) |
| Магазины инструментов | 200 | 50 | 50 | 50 |
| Магазины строительных товаров | 65 | 20 | 21 | 21 |
| Универсамы | 10 | 30 | 9 | 9 |
| ИТОГО: | 275 | 100 | 80 | 80 |
| Функциональные затраты на число единиц, долл. | 5500/275 = 20 | 3100/100=31 | 4800/80= 60 | 2400/80 = 30 |
Таблица 2.4. Отчет о прибылях и убытках для отдельных каналов (долл.)
| Показатели | Магазины инструментов | Магазины строительных товаров | Универсамы | Kомпания в целом |
| Объем продаж | 30000 | 10000 | 20000 | 60000 |
| Стоимость проданных товаров | 19500 | 6500 | 13000 | 39000 |
| Валовая прибыль | 10500 | 3500 | 7000 | 21000 |
| Затраты: продажа (20 долл. за визит) | 4000 | 1300 | 200 | 5500 |
| реклама (31 долл. за одну рекламу) | 1550 | 620 | 930 | 3100 |
| упаковка и поставка (60 долл. за заказ) | 3000 | 1260 | 540 | 4800 |
| бухгалтерские расчеты (30 долл. за заказ) | 1500 | 630 | 270 | 2400 |
| Суммарные затраты | 10050 | 3810 | 1940 | 15800 |
| Чистая прибыль (убытки) | 450 | –310 | 5060 | 5200 |
Видно, что компания несет убытки при реализации инструментов через магазины для строительных товаров, а самым прибыльным каналом сбыта являются универсамы. Следующий шаг анализа направлен на выявление причин как низкой, так и высокой прибыльности отдельных каналов сбыта, после чего принимаются решения о корректировке сбытовой и маркетинговой политики.