Стратегический маркетинг 6 (стр. 4 из 9)

Имея в виду такое толкование видов конкурентных преимуществ, фирма может выбрать для себя наиболее приемлемую стратегию обеспечения и поддержания конкурентоспособности. Но прежде чем описать ассортимент таких стратегий, нам необходимо ввести еще одно понятие — "диапазон конкуренции", обозначающее широту той номенклатуры товаров, которую фирма способна и собирается изготовлять и продавать. С учетом этого параметра мы можем уже составить схему, объединяющую все основные типы стратегий обеспечения конкурентоспособности (рис. 2.1).[2]

Широкий ассортимент	Лидерство в издержках B	Дифференциация D
Узкий ассортимент	A Фокусировка на издержках	C Фокусировка на дифференциации

Рис. 2.1 Основные типы конкурентных стратегий

Чтобы лучше понять смысл этих стратегий, рассмотрим их на примере рынка судостроения, где в соответствии с упомянутыми стратегиями действуют четыре группы производителей: японские фирмы, фирмы Южной Кореи, скандинавские фирмы и, наконец, судостроители из Китая.

Японские судостроительные фирмы действуют в соответствии со стратегией D — "уникальность и лидерство качества". Это означает, что они производят продукцию высочайшего уровня качества, причем по широкой номенклатуре кораблей, а также научились изготовлять суда новых типов или с уникальными параметрами (известно, например, что именно Япония выступила пионером в области производства супертанкеров).[2]

Естественно, что произведенные на верфях Японии суда дороги, но это действительно лучшее, что может найти состоятельный покупатель, если он хочет приобрести корабль высшего качества или нестандартное судно.

Рядом с японскими судостроителями трудятся корабелы Южной Кореи. Они также производят широкую гамму кораблей, но их стратегия конкурентной борьбы основана все же не на специализации, а на более низких издержках производства (стратегия В). Южнокорейские производители предлагают широкий ассортимент кораблей стандартного мирового уровня качества и со стандартной (т.е. существенно более низкой, чем у японцев) ценой.

Судостроители Скандинавии не могут позволить себе выпуск широкой гаммы кораблей — это было бы слишком рискованно при масштабе экономики этих стран. Поэтому они сосредоточились на выпуске кораблей всего двух типов: круизных лайнеров и ледокольных кораблей, т.е. сделали упор на специализацию при узкой номенклатуре продукции (стратегия С). Скандинавские корабелы производят суда высшего мирового уровня в своих классах, и стоят они недешево. Поэтому покупатель, которому нужен самый комфортабельный круизный лайнер или самый надежный корабль для плавания во льдах (и который при этом не слишком стеснен в средствах), отправляется заказывать такое судно именно в Скандинавию.

И наконец, китайские судостроители (стратегия А). Их верфи тоже пока не могут обеспечить выпуск широкого набора судов, поэтому конкурентоспособность своей продукции этой страны обеспечивают за счет выпуска небольшого круга судов, но зато суда эти наиболее дешевые и потому доступны самому малообеспеченному покупателю, который, впрочем, и не предъявляет особых требований к качеству.

Конечно, престижнее действовать в соответствии со стратегиями С и D, выступая в роли законодателя мирового технического прогресса. Но успешно конкурировать (даже на мировом рынке) можно и при стратегии А — если на целевом для фирмы товарном рынке имеется достаточное количество покупателей с крайне ограниченными финансовыми возможностями.

Выбор же наиболее подходящей для фирмы стратегии конкуренции зависит от того, какими возможностями она располагает. Так, если у нее устаревшее оборудование, низкоквалифицированная рабочая сила и в портфеле конструкторов нет интересных технических новинок, но при этом не слишком высока заработная плата и прочие затраты на производство, то она может принять на вооружение стратегии А или В (в зависимости от того, сколь широкую номенклатуру товаров она способна производить).

Если же сырье и материалы обходятся фирме очень дорого, но зато у нее есть неплохое оборудование, отличные конструкторские разработки или изобретения, а работники обладают высокой квалификацией, то она может попытаться достичь конкурентоспособности за счет организации выпуска уникальных товаров или с таким высоким уровнем качества, который окупит в глазах покупателей даже высокую цену (стратегии С и D).

Естественно, что фирма вовсе не обязана всегда придерживаться только одной, некогда выбранной стратегии конкуренции. Начав, допустим, со стратегии А, т.е. освоив выпуск одного-двух изделий, доступных широкому кругу покупателей, фирма дальше может попытаться освоить другую стратегию. Если она при этом пойдет по пути расширения своего ассортимента, сохраняя столь же низкие цены, оправдывающие не особенно высокий уровень качества, то придет к стратегии В, которая позволит резко увеличить и объемы реализации, и суммы получаемой прибыли (при довольно умеренной рентабельности активов). Этой стратегии сейчас, например, успешно придерживается Китай, увеличивающий ежегодно свой экспорт и уже заполнивший мировые рынки дешевыми моделями одежды и обуви умеренно стандартного качества. [2]

2.5 Организация деятельности по созданию новых конкурентных стратегий

Как было показано ранее, в условиях российской экономики могут быть использованы достаточно разнообразные конкурентные стратегии. Очевидно, что выбор наиболее подходящей для того или иного предприятия стратегии не может быть основан на случайном переборе, а требует максимально взвешенного и комплексного подхода.

Поскольку решение такого рода задач для большинства российских предприятий — явление достаточно новое, необходимо детально обсудить саму организацию такой работы (рис. 2.2). И первым шагом здесь должно стать исследование рыночных возможностей, предполагающее:

• анализ рыночной среды и конкурентов;

• анализ динамики отрасли (рынка);

• анализ потребителей, сегментацию и целеполагание;

• принятие решения о позиционировании товаров фирмы.

Затем — уже на основе результатов анализа рынка, а также решений о сегментировании и позиционировании — можно создавать стратегии конкуренции, причем они могут и должны быть разными в зависимости от того, на каком, собственно, рынке фирма предполагает вести конкурентную борьбу.

С этих позиций принято различать:

1) стратегии входа на новые рынки вообще или новые для данной фирмы;

2) стратегии продвижения товаров на существующих и растущих рынках;

3) стратегии продвижения товаров на зрелых и сокращающихся рынках;

4) стратегии организации продаж на рынках отдельных стран или глобальных товарных рынках.[2]

Цели и стратегия фирмы

Внешнее

окружение фирмы

Цели и стратегии на уровне отдельных бизнесов

Рис. 2.2 Этапы разработки конкурентной стратегии

3. Типология конкурентных стратегий

3.1 Формирование конкурентных стратегий

Выбор новой конкурентной стратегии является сложнейшей задачей для фирмы, даже обладающей длительным опытом работы в рыночной экономической системы.

Алгоритм разработки стратегии представлен на рис.3.1. Отправным пунктом создания конкурентной стратегии является выбор того рынка и сегмента на нем, в котором фирма хочет добиться возможности успешно продавать свой товар. Этот выбор осуществляется на основе результатов анализа.

Затем, на основе ранее проведенных исследований предпочтений потребителей, определяется, какими свойствами и каким соотношением "цена/качество" должен обладать товар для успешной реализации в данном сегменте рынка.

Далее проводится анализ того, какими ресурсами, знаниями и умениями должны обладать все функциональные подразделения фирмы, чтобы обеспечить выпуск товара с теми свойствами, которые хочет получить потребитель, той ценой, которую удастся за эти свойства получить, и теми затратами, при которых продажа по такой цене принесет фирме прибыль.