Возникновение этой ниши было связано с появлением в ряде стран мира Ломографического общества, в состав которого вошли поклонники фотоаппарата "ЛОМО-компакт", использующие его для создания так называемой ломографической фотоживописи (выставки таких "картин", состоящих из большого числа маленьких фотографий, сделанных "ЛОМО-компактом", прошли уже в ряде стран Европы). Руководители Ломографического общества по существу провели кампанию по продвижению данного фотоаппарата на мировой рынок — вместо маркетологов "ЛОМО" — и добились большого успеха, сформировав новую нишу рынка со специфическими запросами покупателей. В этой ситуации руководство "ЛОМО" было вынуждено аннулировать решение о прекращении выпуска фотоаппарата "ЛОМО-компакт".
Невероятный успех "ЛОМО-компактов", поначалу воспринимавшийся на "ЛОМО" как подарок, в последние годы стал тяготить питерских производителей. Действительно, основной продукцией "ЛОМО" всегда были головки самонаведения, прицелы, приборы наблюдения и другая оптика для армии. В советские годы фотоаппараты, как и другие товары народного потребления, только маскировали настоящее назначение предприятия. "ЛОМО" делало еще "лучшие в России точилки" и медицинскую технику (эндоскопы, микроскопы), в частности любимое "изделие" всего объединения — аппарат "Эректон", механическое сооружение на пружинках для поддержания эрекции. Предприятие и сейчас выпускает немало "гражданской" продукции, например, медицинскую технику для внутреннего рынка и сканеры для Центризбиркома..
Но приоритет остается за специзделиями. В оборонных цехах всегда чуть выше зарплата, лучше специалисты. Основные доходы приносят головки самонаведения к комплексам "Игла" и "Краснополье", которые дешевле "стингеров" и активно продаются в азиатские страны.
Таким образом компании "ЛОМО", как по выпуску гражданской, так и по производству военной продукции, удается удерживаться в рамках бизнес-стратегии С. Однако для этого приходится не только решать проблемы, связанные с маркетинговой стратегией, — поиском рынков сбыта, определением параметров продукции, необходимой потребителю, и т.д. Важной задачей является также сохранение и наращивание факторов конкурентоспособности, позволяющих компании работать в рамках бизнес-стратегий, ориентированных на высокое качество и уникальные свойства продукции. И главным фактором здесь, безусловно, является высокая квалификация рабочей силы.
Рынка труда квалифицированных рабочих в Санкт-Петербурге действительно нет, в последнее время директора всех заводов перестали сетовать на нехватку денег и говорят только о дефиците рабочей силы. Компания "ЛОМО" вынуждена конкурировать с энергетиками и судостроителями, которые имеют многолетние экспортные заказы и способны платить более высокую заработную плату. Поэтому "ЛОМО" активно сотрудничает с провинциальными предприятиями, размещая часть своих заказов там.
В этом примере, мы видим, как фирма «ЛОМО» старается построить свои стратегии так, чтобы производимый товар пользовался наибольшим спросом. Для этого они сократили выпуск продукции, обладающей меньшей конкурентоспособностью и сосредоточились на выпуске другой своей продукции, которая пользовалась успехом. Но и здесь нашелся «подводный камень». Прекратив выпуск фотоаппаратов «ЛОМО-компакт» из-за низкой конкурентоспособности, они не учли, что появилось общество людей, предпочитающих именно эти фотоаппараты. Также мы видим, что руководство фирмы трезво оценивает ситуацию на рынке труда, и старается извлечь наибольшую пользу.
5.2 ОАО «БАТ-Ява»
Ява – марка советских и российских сигарет, основанная московской табачной фабрикой «Ява». В настоящее время производится на фабрике "БАТ-Ява" в Москве группой компаний "БАТ Россия"
"Ответный удар" табачной фабрики "Ява" с целью расширения своей доли рынка
В первой половине 1990-х гг. российский табачный рынок был преимущественно захвачен иностранными производителями ("PhilipMorris" и др.). Сигареты же марки "Ява", которые ранее считались элитными, потеряли свою прежнюю долю на рынке. В этой ситуации руководство табачной фабрики "Ява", основанной еще в 1864 г., приняло правильное решение: бороться с высококачественной импортной продукцией за счет улучшения качества своей продукции. Политика компании заключалась не в борьбе с конкурентами, а в постоянном улучшении качества сигарет и желании сделать их доступными для потребителя.
В рамках этой стратегии вначале было улучшено качество традиционной марки "Ява", а затем создана новая марка — "Ява Золотая". Качество марки "Ява Золотая" было доведено до уровня международных стандартов по содержанию смолы, никотина и всем другим показателям, на которые теперь уже привычноориентировались российские покупатели. Тщательно продумана была и рекламная кампания, которая должна была сопровождать вхождение нового продукта на рынок.
В ее основу были положены результаты маркетинговых исследований, показавшие, что после нескольких лет повального увлечения иностранными сигаретами у российских курильщиков созрело несколько ностальгическое настроение: им захотелось привычного вкуса традиционно более крепких отечественных сигарет, но чтобы при этом было и высокое качество. В соответствии с этим настроением покупателей лозунгом рекламной кампании был выбран девиз "Ява Золотая — ответный удар" (в смысле ответного удара российской табачной промышленности по позициям международных конкурентов на российском рынке).
"Ответный удар" оказался метким и удачным. Хотя сигареты "Ява Золотая" позиционировались на рынке как товар для людей среднего возраста и средних доходов ("хорошее качество — доступная цена"), реально они потеснили не только заявленные аналогичным образом сигареты "Петр I", но и сигареты марки
"L&M", которые позиционировались как более дорогие и качественные.
Более глубокое проникновение на рынок дало возможность ОАО "БАТ-Ява" существенно увеличить объемы производства.
Оценивая деятельность ОАО «Бат-Ява» можно отметить своевременность их маркетингового хода и его успех. Ведь российским сигаретам достаточно сложно соперничать с импортными. Но построив правильную стратегию проникновения на рынок, «БАТ-Ява» достигло поставленной цели и смогло представить на рынке конкурентоспособную марку сигарет.
5.3 Авиакомпания «Внуковские Авиалинии»
Авиакомпания "Внуковские Авиалинии" вела свою историю с 9 февраля 1923 г., когда была образована первая Центральная Московская Аэростанция. ОАО "Внуковские Авиалинии" ("ВАЛ") было образовано 23 марта 1993 г. на базе авиационно-технического центра, летного комплекса и службы бортпроводников ВПО.
В конце 2000 г. в авиакомпании начался кризис, в результате которого в начале 2001 г. "Внуковские Авиалинии" были поглощены более крупной и удачливой авиакомпанией "Сибирь". В 2002 г. авиакомпания "ВАЛ" была признана банкротом и перестала существовать.
На этом примере мне бы хотелось показать какие могут быть последствия непродуманных стратегий компаний.
Катастрофические последствия ценовой войны для авиакомпании «Внуков-
ские авиалинии»
Стремясь резко увеличить свою рыночную долю и вытеснить с наиболее выгодных маршрутов конкурентов ("Трансаэро" и региональные авиакомпании), авиакомпания "Внуковские авиалинии" встала на путь ценовой войны. Поначалу резкое снижение тарифов на пассажирские перевозки обеспечило ей всплеск интереса со стороны пассажиров и резкое увеличение числа клиентов.
Но предпринятое снижение тарифов не было подготовлено — в его основе лежало лишь снижение доли прибыли в цене билета. Видимо, менеджеры компании полагали, что эффект масштаба даст им в конце концов некоторое снижение затрат за счет экономии на постоянных издержках (за счет большей заполняемости самолетов), и тогда прибыльность перевозок восстановится.
Но, насколько мы можем теперь судить, они не провели действительно тщательного технико-экономического анализа. Между тем увеличение пассажиропотока привело к резкому возрастанию загрузки авиатехники и ее быстрому износу. Для его компенсации требовались большие затраты на техническое обслуживание самолетов. Но профинансировать их "Внуковские авиалинии" были не в состоянии, так как в силу заниженности тарифов выручка компании была слишком мала для покрытия затрат такого рода. Когда же возникла угроза того, что износ самолетов превысит критический уровень и их перестанут допускать к полетам, авиакомпания была вынуждена оплатить профилактические работы за счетзадержек оплаты топлива для самолетов.
В итоге поставщики топлива прекратили его поставки и "Внуковские авиалинии" лишились возможности организовывать рейсы. В Москве и в других городах страны пассажиры, купившие билеты на рейсы этой компании, на протяжении нескольких дней не могли вылететь в нужное место. Громкий скандал катастрофически подорвал репутацию авиакомпании, так как пассажиры, опасаясь повторения аналогичной ситуации в будущем и не желая рисковать, массово переключились на рейсы конкурирующих компаний. В итоге финансового кризиса, спровоцированного неразумной ценовой политикой, "Внуковские авиалинии" обанкротились и прекратили свое существование.
Здесь мы видим как кардинально может повлиять на деятельность компании неверно выбранная стратегия. Резко уменьшив цену билета, «Внуковские авиалинии» добились повышения интересов со стороны клиентов. Возросла загруженность авиатехники, а следовательно и ее износ. Выручка не смогла окупить все затраты.