ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА, ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ МАИ
КАФЕДРА ПРОИЗВОДСТВЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА И МАРКЕТИНГА
КУРСОВАЯ РАБОТА ПО ДИСЦИПЛИНЕ «МАРКЕТИНГ»
Тема: «Стратегический маркетинг»
Москва
2008 г.
СОДЕРЖАНИЕ
Введение………………………………………………………………………………..………...3
1. Понятие стратегического планирования……………………………………………..……...4
2.Понятие конкурентоспособности и конкурентных стратегий…………………………......7
2.1 Конкурентоспособность………………………………………………………………......7
2.2 Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции…10
2.3 Общие понятия о стратегиях……………………….……………………………………11
2.4 Содержание бизнес-стратегий ………………..………………………………………...14
2.5 Организация деятельности по созданию новых конкурентных стратегий…………...19
3. Типология конкурентных стратегий………………………………………………………..21
3.1 Формирование конкурентных стратегий………………………………………………..21
3.2 Финансовые критерии варианта конкурентной стратегии……..………………………23
4. Выбор конкурентных стратегий…………………………………………………………..…29
4.1 Виды рынков……………………………….………………………………………………29
4.2 Конкурентные стратегии для пионерных рынков……………………………………….30
4.3 Конкурентные стратегии для растущих рынков……………………………………...…31
4.4. Конкурентные стратегии для зрелых и сжимающихся рынков………………………..33
5. Примеры применения стратегического маркетинга на российских компаниях……….….35
5.1 Компания ОАО «ЛОМО»………………………………………………………………...35
5.2 ОАО «БАТ-Ява»…………………………………………………………………………..37
5.3 Авиакомпания «Внуковские Авиалинии»………………………………………………39
5.4 АО «Большевик»………………………………………………………………………….41
5.5Фирма «Линда»……………………………………………………………………………42
Заключение………………………………………………………………………………………44
Список используемой литературы……………………………………………………………..45
Введение
В настоящее время, мы живем в сложной обстановке переходной экономики, следует учитывать важные факторы влияющие на специфику менеджмента.
Переход к рынку поставил перед предприятиями задачу формирования новой политики, создание новых структур и подразделений определяющих стратегическое управление и планы по продвижению на рынок и развитию.
Стратегический маркетинг будет нормально функционировать только тогда, когда будет существовать устойчивый и стабильный рынок. В настоящее время это условие у нас в России отсутствует. В общих чертах это выглядит следующим образом: рынок как таковой не развит, отсутствует развитая и отлаженная нормативно-правовая база, слабо развита внешне экономическая деятельность.
Проблема стратегического маркетинга в том, что для его нормального функционирования нет надлежащей базы, как то – устойчивая и развитая рыночная система, наличие достаточного количества квалифицированных специалистов в данной области.
До сих пор Россия экономически частично находится еще под воздействием административных методов управления. Это говорит о том, что в области управления до сих пор прослеживаются старые тенденции мышления и поведения.
Можно выделить две группы причин не стратегического поведения российских предприятий:
1. Субъективные причины, которые включают в себя инертность мышления руководителей, привыкших к командным методам управления, отсутствие достаточного количества высоко квалифицированных специалистов в данной области, и слабая развитость подразделений стратегического управления
2. Объективные причины – отсутствие маркетинговых и стратегических подходов, зауженость интересов и мировоззрения руководителей, они видят лишь ту часть вопроса, что находится на поверхности, не пытаясь дойти до первоначальных причин, неразвитость консультационных работ.
Целью написания курсовой работы является более подробное углубление в суть стратегического маркетинга, как важной составляющей части современной экономики.
При изучении этой темы ставились следующие задачи:
-описание теоретической модели стратегического маркетинга
-показать на конкретных примерах применение стратегического маркетинга на российских предприятиях
1. Понятие стратегического планирования
Сначала мне бы хотелось вкратце рассказать о стратегическом планировании, а затем более углубиться в рассмотрение различных стратегий.
Стратегическое планирование. Многие фирмы работают, не имея официально принятых планов. В фирмах-новичках управляющие оказываются настолько занятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования.[1]
Стратегическое планирование осуществляется в трех основных сферах. Первая —
это управление инвестиционным портфелем компании. Вторая — тщательная
оценка перспектив каждого вида деятельности, изучение показателей рыночного
роста и позиций компании на конкретном рынке. Третья — разработка стратегии
для каждого направления деятельности в виде сценария или плана достижения
долгосрочных целей.
Организационная структура большинства крупных компаний включает в себя четыре уровня: корпоративный, дивизиональный, уровни бизнес-единиц и товарные. Головной офис компании отвечает за формирование корпоративного стратегического плана, направляющего деятельность организации в целом на достижение прибыли в перспективе; штаб-квартира принимает решения о поддержке подразделений, а также о новых направлениях бизнеса
или о закрытии неперспективных. Каждое подразделение разрабатывает свой
план, в котором определяются пропорции распределения фондов по направлениям
деятельности. Стратегический план бизнес-единицы нацеливает ее на долгосрочную
рентабельную производственную деятельность. И, наконец, на уровне товара
(ассортиментных групп, торговой марки) внутри бизнес-единицы разрабатывается
план маркетинга для достижения целей на конкретных сегментах рынка.[3]
Этапы стратегического планирования:
1. Планирование. Производится с целью установления максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности предприятия, в целях уменьшения степени
неопределенности и риска в хозяйственной деятельности и обеспечения концентрации ресурсов на выбранных приоритетных направлениях развития.
2. Информационное обеспечение маркетинга. Для разработки стратегических линий поведения крайне важно своевременно получать и анализировать информацию, касающуюся внешней и внутренней среды предприятия. В процессе внешние данные делятся на управляемые, полу - управляемые и полностью неуправляемые. Внутренние данные анализируются для управления сложными производственными системами в условиях рынка.
3. Коммуникационное обеспечение управления маркетингом. Эта подфункция обеспечивает предприятию активное воздействие на внешнюю и внутреннюю среду. Для ее выполнения необходимо создание специальных структурных подразделений, в обязанности которых входит поддержание контактов с общественностью, рынком, прессой, покупателями и т.д.
4. Контроль с помощью ситуационного анализа.
Контроль – заключительная стадия цикла управления маркетингом, завершающее звено процесса принятия и реализации решения. Он позволяет не только выявлять, но и предупреждать различные отклонения, ошибки и недостатки, находить новые резервы и возможности развития, приспособления к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды.
Планирование сулит немало выгод. Мелвилл Бранч перечисляет эти выгоды в следующем порядке. 1. Планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно. 2. Оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий. 3. Оно ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля. 4. Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки. 5. Оно делает фирму более подготовленной к внезапным переменам. 6. Оно более наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц.[1]
Теперь попробуем дать определение стратегическому маркетингу:
Стратегический маркетинг - маркетинг, заключающийся в анализе потребностей физических лиц и организаций. Стратегический маркетинг прослеживает эволюцию заданного рынка и выявляет различия существующих или потенциальных рынков или их сегментов на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении.
Каждая организация осуществляет некую деятельность, выполняет особую миссию,
целевую задачу: производит автомобили, предоставляет кредиты, оказывает
услуги и т. д. Со временем миссия может меняться по мере того, как корпорация
добавляет в свой бизнес-портфель новые виды продукции или выходит на новые
рынки.
Определяя миссию организации, ее руководство должно задать себе сформулированные
Питером Друкером основополагающие вопросы: Что представляет
собой ваш бизнес? Кто ваш клиент? Что является ценным для ваших потребителей?
Чем будет ваш бизнес? Чем должен быть ваш бизнес? [3]