Необходимость выделения специального подразделения, призванного обеспечивать выполнение маркетинговых функций, диктуется тем, что невозможно стать на путь рыночной концепции управления, связать в единый процесс все элементы маркетинга без их тщательной координации и управления.
Создаваемая служба маркетинга призвана не только руководить всей деятельностью предприятия по сбыту продукции на внешнем рынке, но и нести ответственность за планирование производства, разработку стратегии и тактики, рекламу, политику цен, выбор каналов сбыта и методов стимулирования продаж.
Служба должна стать источником информации и рекомендаций для принятия решений по многим вопросам производственной, финансовой, сбытовой деятельности.
В общем виде структура службы маркетинга на ЗАО «Атлант» показана в приложении Г.
Тем не менее, наблюдения показывают, что сотрудники некоторую часть времени не заняты своими функциональными обязанностями, а, следовательно, рабочее время используется неэффективно.
На наш взгляд добиться эффективности работы можно за счет сокращения числа работников отдела маркетинга ЗАО «Атлант» с 25 человек до 22 человека на основании расчета трудоемкости выполняемых работ.
Общая трудоемкость маркетинговых работ составила около 40 тыс. чел.-ч. в год.
Следовательно, примерная численность отдела маркетинга равна 22 человекам:
Ч = Тр / Фвр = 40450/1800 = 22 чел.,
где 1800 – эффективный фонд времени работы одного служащего, час.
Рассчитаем трудоемкость маркетинговых работ. Она включает следующие составляющие:
Трудоемкость исследовательских функций – 9400 чел.-ч. Она складывается из трудоемкости:
– изучение печатной информации – 250 чел.-ч. в месяц и 250∙12 = 3000 чел.-ч. в год;
– проведение опросов, анкетирование и их анализ – 100 чел.-ч. в месяц и 1200 чел.-ч. в год;
– изучение деятельности и продукции конкурентов – 2400 чел.-ч.;
– сбор информации сбытовиков, сотрудников, участвующих в ярмарках, выставках, симпозиумах – 1000 чел.-ч.;
– изучение потребителя – 1800 чел.-ч.
Таким образом численность бюро по рыночным исследованиям составляют 5 человек; 3 человека – исследователи рынка; 1 – человек, занимающийся изучением спроса и мотивов покупательского поведения; 1 – человек по координации поступающей информации из других маркетинговых групп и отделов предприятия.
Трудоемкость работ группы планирования производства и маркетинга составит 3700 чел.-ч. в год. Этой работой будут заниматься 2 человека: специалист по ценам и непосредственно экономист-плановик.
Трудоемкость работ сотрудников бюро, формирование спроса и стимулирование сбыта (ФОССТИС) – 9150 чел.-ч. в год (5 человек): 2 специалиста по рекламе, 1 специалист по стимулированию сбыта, 1 экономист-исследователь и сотрудник, ответственный за связи с общественностью, прессой и мероприятия «паблик рилейшинз», исполняющий также обязанности руководителя бюро ФОССТИС.
Трудоемкость работ бюро управления сбытом (11000 чел.-ч.) складывается (шесть человек):
– трудоемкость статистического анализа продаж – 240 чел.-ч. в год;
– анализ внепроизводственных издержек – 300 чел.-ч.;
– изучение эффективности каналов распределения – 180 чел.-ч. (15∙12);
– прогнозирование сбыта – 1200 чел.-ч.;
– взаимодействие с другими группами отдела маркетинга – 1550 чел.-ч. (130∙12).
Что касается службы сервиса, то в ее состав войдут 4 человека: 2 специалиста по обеспечению запасными частями и 2 инженера по координации сервиса. Суммарная трудоемкость их работ составляет 7200 чел.-часов в год. Таким образом, общая трудоемкость работ равна 40450 чел.-ч. в год.
Приведенные выше расчеты трудоемкости сведены в таблицу 3.1.
Таблица 3.1 – Расчет трудоемкости работ отдела маркетинга
| Наименование подразделения | Количество работников | Трудоемкость выполняемых работ |
| Бюро рыночных исследований | 5 | 12150 |
| Бюро управления сбытом | 6 | 11 000 |
| Бюро ФОССТИС | 5 | 9 150 |
| Группа по планированию маркетинга | 2 | 3 700 |
| Группа сервиса | 4 | 7 200 |
| Итого | 22 | 40 450 |
Так как среднесписочная численность работников отдела маркетинга всего на предприятии на 2008 год составляла 25 чел., то сокращение числа служащих на 3 человек составляет в процентном отношении –12%. Фонд средней заработной платы работников отдела маркетинга за 2008 год составил 368723500 р.
Средняя заработная плата служащих за 2008 год составила:
368723500 / 24 /12= 1280300 р.
1) экономия по з/плате за счет сокращения штата в год составит:
1280300∙3∙12 = 46090800 р.
2) на наш взгляд прогнозируемое повышение з/платы в 2009 году –7%
46090800∙0,07= 3226356 р.
3) общая экономия по з/плате составит:
46090800 + 3226356= 49317156 р.
4) экономия по сбору в фонд социальной защиты (35%)
49317156∙0,35=17261008 р.
5) экономия по сбору во внебюджетный фонд «На оздоровление реки Свислочь и ее бассейна»
3∙0,003∙1280300 = 11523 р.
6) экономия по обязательному страхованию от несчастных случаев:
49317156∙0,01= 493172 р.
Общая экономия при сокращении численности маркетинговой структуры составит:
Эсокр=49317156+11523+17261008+493172= 67082859 р.
При сокращении численности работников предприятия, согласно коллективному договору предприятия ЗАО «Атлант» работник получает 3 среднемесячных оклада.
Поэтому затраты предприятия составят:
Зсокр = 3∙3∙1280300=11520700 р.
Общий экономический эффект от реорганизации маркетинговой структуры найдем по формуле
Эорг = Эсокр – Зсокр, (3.1)
Эорг = 67082859 – 11520700 = 55562159 р.
Поскольку для стабильного роста производства и прибыли необходим рост реализации продукции, необходимо искать новые каналы сбыта, а при такой насыщенности внутреннего рынка остается искать их только на зарубежных рынках, следовательно, лишь освоение все большего количества иностранных рынков может позволить ЗАО «Атлант» прогрессировать и развиваться.
На базе существовавших ранее отдела сбыта продукции, центра сервиса и внешнеторговой фирмы был создан коммерческий центр во главе с заместителем ген. директора по коммерческим вопросам и внешнеэкономическим связям. Объединение всех выполняемых этими подразделениями функций позволяет эффективно и грамотно решать возникающие вопросы в области сбыта продукции.
В настоящее время на ЗАО «Атлант» создан коммерческий центр, что даст возможность, благодаря более комплексному и целенаправленному изучению рынка увеличить сбыт продукции, что естественно отразится и на конечных результатах деятельности предприятия.
Сбыт продукции подвержен влиянию сезонного фактора: замедляется продажа в период с ноябрь-март, что требует специальных площадей для хранения и нетрадиционных методов работы с покупателями. Для этого имеется склад готовой продукции площадью 15 тыс. м², где могут размещаться 38 тысяч холодильников, арендные склады у покупателей в России, на Украине, в Белоруссии и других странах.
С дальнейшим развитием и расширением производства, а следовательно, и его организацией, импортной деятельности в том объеме, в котором она осуществляется в настоящий момент, будет недостаточно для того, чтобы обеспечивать все нужды и потребности ЗАО «Атлант» для эффективного функционирования. Сотрудники внешнеторговой фирмы импортного отдела уже давно начали заниматься этой проблемой и совместно с инженерами по экспорту разработали возможный вариант решения данного вопроса: с целью усовершенствования внешнеэкономической деятельности создать торговое представительство ЗАО «Атлант» в Германии. Это отличный вариант увеличить количество экспортных поставок в страны дальнего зарубежья, улучшить сбытовую сеть (включая маркетинг и рекламу), так как в настоящее время отмечается значительный интерес немецких торговых организаций и фирм в области «белой техники» к продукции фирм стран Восточной Европы. Многие немецкие фирмы выразили глубокую заинтересованность в сотрудничестве. Но вследствие нестабильной экономической и политической ситуации в Республики Беларусь, наиболее предпочтительным было бы установление деловых контактов для немецких фирм с юридическим лицом Германии, поскольку законодательная база этой страны является хорошей гарантией и предпосылкой для организации добросовестных коммерческих отношений.
Тот факт, что в случае образования представительства Германии благоприятно отразится на импортной деятельности предприятия, вполне очевиден. Дело в том, что такое представительство будет наравне с немецкими фирмами, ценовая политика которых по отношению к странам Восточной Европы существенно отличается по отношению к Германии и всей Европы в целом. Примером может служить ценовая стратегия фирмы Siemens: цены на материалы и комплектующие, поставляемые в страны СНГ, намного выше цен на те же товары, но которые экспортируются в страны Европы или же продаются на внутреннем рынке Германии. Поэтому ЗАО «Атлант» в настоящее время не торгует напрямую с Siemens, а уже продолжительный срок сотрудничает с одной немецкой торгово-инжиниринговой фирмой, которая покупает продукцию Siemens по европейским ценам и продает ЗАО «Атлант» у с небольшой и выгодной белорусскому предприятию торговой наценкой. Как результат, затраты на такой вид закупок в среднем на 15% меньше, чем при проведении прямых сделок. Именно такое сотрудничество позволяет в некоторой степени снизить себестоимость холодильников и морозильников.
Выбор страны в данном проекте тоже немаловажен. Германия отличается удобным географическим положением.