Если речь идет о такой сфере мотивации, как наказания и штрафы, то большинство штрафов и наказаний может быть применено с учетом всех обстоятельств проступка сотрудника. Кроме этого, следует подчеркнуть, что все самые замечательные способы и средства мотивации будут действенны только в том случае, если они входят в систему и внедряются последовательно и постепенно, если руководители являются примером заботы о качестве труда и постоянно акцентируют на нем внимание сотрудников.
Примерный план мероприятий по совершенствованию системы мотивации и вознаграждения представлен в таблице 4.1.
Таблица 4.1. План мероприятий по совершенствованию системы мотивации и вознаграждения на ОАО «Витебский комбинат шелковых тканей»
| Мероприятие | Ответственный | Результат |
| 1 | 2 | 3 |
| Определение показателей оценки эффективности труда работников: | Формируется база для создания усовершенствованной системы мотивации и вознаграждения. | |
| выделение количественных критериев оценки (интервьюирование руководителя подразделения, его работников); | отдел кадров; | |
| выделение качественных критериев (интервьюирование потребителей результатов подразделения, его работников); | отдел кадров; | |
| коллективное согласование критериев оценки (тренинг для конкретного подразделения). | нанятые консультанты и/или отдел кадров; | |
| Создание форм отчетности, отражающих достижение (не достижение) найденных показателей эффективности труда работников. | Руководитель. | Появляется возможность количественного учета показателей оценки эффективности труда. |
| Формирование усовершенствованной системы мотивации и вознаграждения. | Экономический отдел. | Усиливается стимулирующий эффект системы мотивации и вознаграждения. |
| Мониторинг эффективности внедрения системы мотивации и вознаграждения: | Появляется возможность для корректировки системы. | |
| интервьюирование, анкетирование сотрудников, руководителя; | отдел кадров; | |
| расчет показателей экономической эффективности. | экономический отдел. |
Окончание таблицы 4.1
| 1 | 2 | 3 |
| Корректировка новой системы. | Руководитель экономического отдела. | Сохраняется жизнеспособность системы. |
| Создание системы информирования работников о ситуации на предприятии, отслеживание и учет потребностей персонала, их динамики: | Формируется база для создания усовершенствованной системы мотивации и вознаграждения. | |
| проведение пятиминуток; | руководитель; | |
| выпуск информационного листка; | отдел кадров; | |
| анкетирование, интервьюирование работников; | отдел кадров; | |
| создание ящика жалоб и предложений (вешается в укромном месте, в него можно опустить листок с любыми предложениями и замечаниями – для нерешительных). | руководитель; | |
| Поддержка корпоративной культуры | Формируется чувство собственной значимости у работников, создается командный дух. | |
| проведение совместных праздников с вручением сувениров; | руководитель; | |
| поздравление работников с личными праздниками (свадьба, рождение ребенка) | руководитель; |
Таким образом, мероприятия, предложенные в таблице 4.1, помогут существенно улучшить систему мотивации управленческого персонала, сложившуюся на ОАО «Витебский комбинат шелковых тканей».
4.2 Совершенствование системы оплаты труда
Существующая система оплаты труда на ОАО «Витебский комбинат шелковых тканей» имеет недостатки, вызванные тем, что заработная плата работников в недостаточной степени зависит от результатов их труда. И в качестве возможного варианта совершенствования организации и стимулирования труда можно ввести бестарифную систему оплаты труда.
Бестарифный вариант организации заработной платы ставит заработок работника в полную зависимость от конечных результатов работы трудового коллектива.
Данную систему рекомендуют применять там, где:
- имеется возможность точно учесть эти конечные результаты;
- есть условия для общей заинтересованности и ответственности за конечные результаты работы трудового коллектива;
- члены трудового коллектива достаточно хорошо знают друг друга и полностью доверяют своим руководителям;
- относительно небольшой коллектив с устойчивым составом работников, состоящий из руководителей, специалистов и служащих.
Учитывая все эти условия, бестарифная система оплаты труда для изучаемого объекта подходит идеально.
Предлагаемый вариант бестарифной системы имеет следующие характеристики:
- уровень оплаты труда работника полностью зависит от фонда заработной платы, начисленного по коллективным результатам труда;
- каждому работнику присваивается постоянный (относительно постоянный) коэффициент, комплексно характеризующий его квалификационный уровень и определяющий в основном трудовой вклад работника в общие результаты труда. При этом учитываются данные о предыдущей трудовой деятельности работника или группы работников, относимых к этому квалификационному уровню;
- каждому работнику присваивается коэффициент трудового участия в текущих результатах деятельности, дополняющий оценку его квалификационного уровня.
Исходя из вышесказанного, заработная плата каждого работника представляет его долю в заработанном всем коллективом фонде оплаты труда.
Можно обозначить условно четыре наиболее крупных этапа разработки и внедрения бестарифной оплаты труда на предприятии.
Первый этап - издание приказа по предприятию о подготовке к переходу на новую модель оплаты труда, где излагаются основные причины необходимости преобразовании в организации заработной платы, суть и достоинства вновь избранной системы стимулирования, главные мероприятия, которые необходимо реализовать, с указанием сроков и ответственных за их выполнение; утверждается состав комиссии по проведению подготовительной работы и т.д.
Второй этап - разработка положения о бестарифной модели заработной платы на предприятии, сетки соотношении в оплате труда разного качества, других нормативных документов.
Особо ответственная работа - создание сетки соотношений в оплате труда разного качества как основы организации данной модели и дополняющих ее суть материалов. От этого во многом будет зависеть эффективность внедряемой модели, восприимчивость ее к количеству, качеству и результатам труда работников, а значит, к способности заинтересовывать их в том, чтобы высокопроизводительно трудиться, полностью реализовывать на своем рабочем месте интеллектуальный и физический потенциал. Совершенство и обоснованность сетки в значительной степени определит полноту реализации принципа социальной справедливости при распределении заработанных средств между работниками, надежность их социальной защищенности в условиях рыночной экономики.
При разработке сетки решаются следующие задачи:
- выделение наиболее обобщающих и характерных для предприятия категорий работников (рабочие, служащие, специалисты, руководители производственных подразделений, служб и отделов, их заместители, руководитель и заместители руководителя предприятия и т. д.);
- определение числа квалификационных групп работников и размеров соответствующих им «вилок» соотношений в оплате труда разного качества;
- обоснование критериев, требований, условий и т. п. для отнесения конкретных категорий работников к соответствующим квалификационным группам и размерам «вилок» соотношений в оплате труда разного качества (например, квалификационные требования, профессиональные знания, трудовые навыки, должностные обязанности и т. п.).
Решая эти задачи, следует, конечно, учитывать в первую очередь особенности и специфику предприятия. Можно использовать некоторые нормативные документы ныне действующей тарифной системы: тарифно-квалификационные справочники, тарифные сетки, схемы должностных окладов и др.
Третий этап - издание приказа о переходе на новую модель оплаты труда, утверждение разработанного положения по бестарифной системе заработной платы и сетки соотношений, состава аттестационной комиссии. Комиссия с учетом предложений, поступивших от производственных подразделений и на основании положения о новой модели, утверждает каждому работнику предприятия конкретные «вилки» соотношения в оплате труда разного качества.
Четвертый этап - анализируется эффективность организации оплаты труда. Через определенное время после внедрения модели (например, спустя квартал или полугодие) на основе наблюдений, обследований, бесед с работниками, социологических и экспертных опросов целесообразно дать предварительную оценку действенности нововведения в системе организации материального стимулирования. При этом важно выявить недоработки и резервы в организации модели, внести соответствующие коррективы.
Таким образом, предложенные мероприятия призваны оздоровить ситуацию с оплатой труда на ОАО «Витебский комбинат шелковых тканей» укрепить социальную защищенность работников, привлечь специалистов с высокой квалификацией, повысить производительность труда, что создаст предпосылки для более устойчивого финансового положения предприятия, обеспечивая его выживаемость в конкурентной среде.