Иван Александрович Кукло
ГОУ ВПО «ОрелГИЭТ»
Г.Орел. Россия
РАЗРАБОТКА ЭФФЕКТИВНОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ПРИ ПОМОЩИ МЕТОДА «SWOT - АНАЛИЗ».
Разработка стратегии деятельности компании является ключевой стадией стратегического менеджмента. От правильного подхода к ее реализации зависит успех выполнения стратегического плана, стабильность развития компании и эффективность управления ею.
Стратегия развития компании — это целевая программа управления бизнесом на долгосрочный период (в условиях российской экономики, с ее неопределенностью, это может быть срок 3–5 лет). В борьбе за последовательное конкурентное преимущество организациям следует постоянно пересматривать свои стратегические планы, приспосабливать их к меняющимся условиям и регулировать.
Фактически, стратегия развития бизнеса представляет собой долгосрочный план предприятия, охватывающий ключевые сегменты хозяйственной деятельности: сбыт и маркетинг, инвестиции и производство, организационную структуру и систему управления.
Разработка стратегии развития бизнеса должна отталкиваться от текущего состояния компании в разрезе ключевых аспектов бизнеса и, как результат, общей характеристики бизнеса. При этом рассмотрение проводиться по следующим трем ключевым характеристикам бизнеса компании. [6]
I. Сложившаяся организационная структура и система управления компанией , а также исторический тип внутрикорпоративного развития.
II. Достигнутый уровень оборотов и конечных финансовых результатов в том числе в разрезе отдельных видов продукции и направлений деятельности.
III. Ресурсный потенциал, который включает в себя основные и оборотные средства, а также неформализуемые аспекты бизнеса, объединяемые под общим понятием «инфраструктура» (трудовые ресурсы, наработанные деловые связи и репутация (торговая марка))
Еще одним определяющим фактором разработки эффективной стратегии развития является состояние и тенденции изменения внешней (экономической и правовой) среды , таким образом, основой разработки стратегии развития компании является не бизнес «сам по себе», а бизнес в конкретных внешних условиях (экономическое и правовое поле).
Построение стратегии всегда основано на анализе внешней и внутренней среды организации. Результаты изучения внутреннего состояния и внешней среды предприятия позволяют оценить соответствие его возможностей рыночным запросам. С учетом этого разрабатываются программы развития и поведения на рынке, принимаются решения по выбору стратегических зон хозяйственной деятельности. Анализ факторов, характеризующих внутреннюю среду фирмы, и результатов исследования внешней среды дает возможность определить состояние компании и ответить на следующие вопросы:
1.С какими стратегическими проблемами сталкивается компания?
2. Каковы сильные и слабые стороны компании, какие у нее есть возможности, что представляет для нее угрозу?
3. Насколько прочна ее конкурентная позиция?
4. Являются ли цены и издержки компании конкурентоспособными?
5. Насколько эффективна действующая стратегия?
Для ответа на эти вопросы используют различные аналитические инструменты, но одним из наиболее эффективных, является SWOT - анализ.
SWOT - анализ сегодня можно отнести к хрестоматийным инструментам стратегического маркетингового планирования. Многообразие существующих на данный момент методик SWOT - анализа, являющегося основой стратегического планирования, обеспечивает российским предприятиям широкие возможности для разработки вариантов стратегических действий на рынке. SWOT - анализ представляет собой удобный инструмент структурного описания характеристик среды и компании. При использовании той или иной методики проведения SWOT - анализа общая схема данной процедуры остается неизменной, но число факторов может быть весьма значительным, что влечет за собой необходимость применения специальных процедур их ранжирования и свертывания. При этом важно учитывать и субъективный фактор, определяемый участниками процесса анализа (как правило, экспертами). SWOT анализ предполагает определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, источником которых является его внешняя среда. Процедура SWOT - анализа при использовании любой доступной методики в целом сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются, а затем сопоставляются сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы рынка. Это сопоставление дает возможность определить перспективные направления развития предприятия, а также выявить проблемы, требующие скорейшего решения.
SWOT - анализ дает возможность оценить конкурентную ситуацию на рынке, получить четкое представление о преимуществах и недостатках компании, что позволяет:
- структурировать информацию о предприятии и рынке;
- использовать (не упустить) предоставляемые рынком возможности ;
- выбрать направление развития предприятия;
- избежать опасностей и угроз;
- выгодно использовать сильные стороны организации;
- устранить либо учесть недостатки организации;
- обратить внимание на новые перспективы.
SWOT - анализ должен основываться не на догадках, а на объективных данных и результатах исследований. Необходимая для его проведения информация может быть получена в результате анализа внешней и внутренней среды. При этом используются как первичные, так и вторичные данные. [2] Если на предприятии функционирует МИС (маркетинговая информационная служба),то необходимые сведения могут быть предоставлены сотрудниками данного подразделения.
Алгоритм проведения SWOT - анализа можно представить следующим образом. [4]
1. Формируется команда экспертов из состава высшего руководства компании.
2. Каждый эксперт выделяет сильные и слабые стороны компании, формулирует потенциальные возможности и угрозы.
3. Эксперты обсуждают и согласовывают свои выводы.
4. Руководитель команды обобщает результаты анализа, а эксперты заполняют формы для опроса.
5. На основе форм строится обобщенная матрица SWOT - анализа, строятся матрицы возможностей и угроз.
6. С учетом результатов анализа матриц разрабатываются рекомендации по стратегии развития компании.
SWOT - анализ начинается с формирования команды экспертов. Очень важно, чтобы команда состояла из представителей высшего руководства, владеющих полной информацией о положении компании, ее внутренних возможностях и внешней среде.
Определение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз является задачей экспертов. Число экспертов определяется индивидуально в каждом конкретном случае, но оно не должно быть меньше десяти для обеспечения объективности результатов. Количество выделяемых факторов сильных и слабых сторон, возможностей и угроз для удобства анализа должно составлять от пяти до десяти. Составляется список факторов, представляющих собой слабые и сильные стороны компании. Сила (Strength) — это то, в чем компания преуспела, или особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Слабость (Weakness) — это отсутствие чего-то важного для ее функционирования или то, что не удается компании (по сравнению с другими) или ставит ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона может сделать (или не сделать) компанию уязвимой в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе. К потенциально сильным сторонам можно отнести:
- наличие финансовых ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей;
- развитая маркетинговая структура;
- хорошую репутацию среди потребителей;
- тщательно продуманные функциональные стратегии;
- низкие издержки;
- современные процессы, системы, IT, коммуникации;
- удачное размещение и география связей;
- наличие аккредитации, сертификации;
- совершенство управления;
- грамотно организованную рекламу;
- позитивные корпоративная культура, отношения, поведение и т. п.
Потенциально слабыми сторонами считаются:
- отсутствие четкой стратегии;
- устаревшие производственные мощности;
- недостаток навыков и таланта управления у руководства;
-отставание в области научных исследований и опытно-конструкторских разработок;
- плохо организованная система сбыта;
- устаревшие процессы и системы и т.п.;
- недостаток финансовых ресурсов для реализации планов;
- узкая номенклатура выпускаемой продукции;
- нехватка аккредитаций, сертификаций;
- неразвитые этика бизнеса, обязательственность, лидерство;
- проблемы непрерывности и надежности цепочек поставок и т. п.
На данном этапе также составляется список возможностей и угроз, исходящих от внешней среды. Рыночные возможности (Opportunities) во многом определяют стратегию компании. В зависимости от условий отрасли они могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, варьируясь от очень привлекательных, тех, которые необходимо использовать, до находящихся в самом конце списка приоритетов компании.[5]
Оценивая имеющиеся возможности, необходимо помнить, что интересы отрасли и интересы компании не всегда совпадают. Не каждая фирма имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все благоприятные обстоятельства. Некоторые организации являются более конкурентоспособными, а другие могут вообще выбыть из борьбы или остаться «в тени» более развитых компаний. От слабых и сильных сторон, а также способности фирмы конкурировать зависит, какими возможностями отрасли и в какой степени она может воспользоваться. Наиболее выгодными являются те, которые обеспечивают максимальный рост прибыли, т. е. предоставляют наибольшие конкурентные преимущества, а также те, которые приемлемы в финансовом отношении.
К потенциальным возможностям, выявленным в процессе анализа внешней среды, можно отнести: