Состав матрицы SWOT-анализа ТОО «DERBES» (таблица 13).
Таблица 13 Матрица SWOT-анализа ТОО «DERBES»
| Возможности- привлечение капитала для инвестиций в развитие компании;- расширение торговой базы;- привлечение новых поставщиков сырья и товаров;- создание региональной сбытовой сети;- интеграция с сырьевыми, производственными, сбытовыми структурами;- выход на смежные рынки. | Угрозы- высокий уровень конкуренции;- ценовой демпинг конкурентов;- развитие марочных продуктов на рынке;- высокие ставки привлечения капитала;- потеря поставщиков сырья и отказ от поставок продукции по дилерскому договору. |
| Сильные стороны предприятия- современная торговая база;- широкая клиентская база;- оригинальные виды товаров и торговых марок в ассортименте;- возможность расширения торгового ассортимента;- реализация продукции казахстанского производства;- наличие воли руководства к развитию бизнеса;- известность компании. | Слабые стороны предприятия- слабое стратегическое планирование;- отсутствие свободных средств для развития компании;- высокие постоянные затраты на управление и сбыт;- слабое управление взаимоотношениями с клиентами;- отсутствие маркетингового мышления. |
Используя сводную матрицу, можно выявить те цели, которые ТОО «DERBES» необходимо незамедлительно достигать с учетом своих преимуществ и недостатков для улучшения качества продукции и повышения конкурентоспособности предприятия на рынке.
В результате анализа деятельности предприятия сделаны следующие выводы:
- зафиксировано падение объемов производства и консервация его нерациональной структуры;
- отмечено снижение в перспективе финансовой устойчивости и платежеспособности;
- несовершенная организационная структура управления.
Проведя исследование конкурентоспособности продукции ТОО «DERBES» на рынке Республики Казахстан, можно выделить следующие текущие проблемы, стоящие перед фирмой:
- Необходимость изменения структур ассортимента товарной продукции;
- Необходимы изменения системы ценообразования, в том числе ценового контроля и общей ценовой политики;
- Отставание научно-технической базы, необходимой для инновационного предпринимательства;
- Отсутствие современно развитой системы контроля и ответственности;
- Недостаточный порядок с организацией системы менеджмента качества на предприятии.
3. Пути совершенствования системы менеджмента качества на ТОО «DERBES»
Несмотря на хорошую конкурентную позицию пива ТОО «DERBES», существуют заделы увеличения его конкурентоспособности.
Отсюда необходимо, для повышения конкурентоспособности, внедрение следующих инноваций:
- внедрение новых продуктов (расширение ассортимента продукции);
- разработка стратегии развития производственной системы;
- профессиональная подготовка и система стимулирования персонала;
- создание новой (маркетинговой) структуры управления и проектных групп;
- внедрение стратегического менеджмента.
Основные направления совершенствования деятельности предприятия и повышения его конкурентоспособности заключаются в следующем:
- проводить более лояльную ценовую политику, необходимо поддерживать стабильный уровень цен, некоторые указывали даже на необходимость их снижения;
- увеличить выпуск продукции (несмотря на жесткую конкуренцию на рынке пива, спрос и предложение этого напитка не сбалансированы);
- использовать разнообразные виды рекламы;
- расширить ассортимент пива (при выявлении «идеальных» характеристик пива, которые бы могли доставить конкретному потребителю максимальное удовольствие, дисперсия полученных характеристик была значительна, что свидетельствует о большой неоднородности вкусов; поэтому для ТОО «DERBES» появляется возможность увеличить ассортимент своей продукции);
- производить не только пастеризованное, но и «живое» пиво (в то время как отечественные предприятия начинают осваивать технологию пастеризации пива, потребители уже изменили свое предпочтение в пользу непастеризованного напитка);
- возвратиться к производству старых, незаслуженно забытых сортов пива («Жигулевское», «Пенное»);
- использовать топонимику, фирменную тару; открывать фирменные бары (это возможно, если продукт обладает высоким уровнем качества, эффект от которого способен перекрывать затраты на указанные мероприятия).
Продуктовая линия предприятия должна базироваться на производстве безалкогольных напитков, пива и слабоалкогольных напитках. Это объясняется тем, что в современных условиях эти напитки становятся конкурентоспособными:
- безалкогольные напитки - импорт подорожал, и, следовательно, теряет преимущество по отношению «цена-качество», чем и проигрывает местным напиткам. Естественно, что необходимо произвести улучшения в упаковке, качестве напитков, ассортименте, рекламе. Провести анализ ценообразования и спросовых ограничений. Это позволит поднять рыночную долю предприятия и загрузить простаивающие мощности. Это, в особенности, касается безалкогольных напитков. Здесь существуют скрытые резервы роста;
- пиво отличается стабильной динамикой роста, что очень привлекательно для наращивания его производства. Тем более, как уже было отмечено, пиво обладает преимуществом перед другими напитками по налогообложению;
- слабоалкогольные напитки интересны тем, что норма налогов в их стоимости сравнительно невелика. При том, что спрос на такие напитки довольно устойчивый и может быть существенно увеличен, за счет определенных действий по стимулированию сбыта. Это - упаковка, качество продукции и сервиса, увеличение ассортимента, гибкая ценовая политика, реклама. Это становится важным при будущей монополизации государством производства спирта и оптового оборота алкогольной продукции, что особенно затрагивает крепкие алкогольные напитки.
Стратегия дальнейшего развития предприятия заключается в увеличении рыночной доли за счет:
- ценового лидерства;
- улучшения упаковки;
- стимулирования сбыта;
- повышения качества продукции;
- гибкой ассортиментной политики;
- маркетинговых исследований и анализа спроса.
Сегодня совокупный выпуск напитков местными производителями относительно невысок в общем объеме предложения подобной продукции за счет засилья внерегиональных, в том числе и иностранных, производителей. Ко всему прочему доля предприятия в местном производстве также небольшая, поэтому увеличение этого соотношения является основным источником роста доходов предприятия в перспективе, так как появляется возможность большей гибкости и динамичности в действиях ТОО «DERBES».
Профессиональная подготовка и переподготовка, как уже было отмечено, третий по значимости фактор повышения производительности труда. Это значит, что для осуществленй любых инноваций в деятельности предприятия и, следовательно, повышения его конкурентоспособности, необходимо повышать профессиональную компетентность персонала, причем, в первую очередь, управленческого.
Это вполне осуществимо при следующих условиях:
- наличие интенсивной программы повышения профессионального уровня подготовки персонала;
- применение сквозного комплексного метода подготовки;
- соответствие программы подготовки задачам стратегического развития (управления);
- наличие материальной заинтересованности персонала в повышении своей профессиональной компетентности.
Одним из факторов, способствующих повышению уровня подготовки персонала и интенсивности его труда, является наличие современной эффективной системы стимулирования персонала.
В сфере организации, как процесса управления, необходимо изменение и дополнение существующей структуры управления.
Во-первых, следует создать маркетингово-ориентированную структуру управления. Для удобства перехода на первом этапе можно добиться внедрения развитой сбытовой структуры управления, с одновременным созданием отдела маркетинга и внедрением маркетинговой платформы для интеграции внутренних информационных потоков, что вполне возможно при наличии на предприятии внутренней ЛВС. Второй этап включает в себя создание полной маркетинговой структуры управления, где отдел маркетинга выполняет планирующую и контролирующую роль для всех прочих областей управления предприятием.
Во-вторых, для последующего конструирования динамичной и гибкой структуры управления, представляется необходимым внедрение основ проектного управления, как основ программно-целевого метода. Суть этого внедрения заключается в создании малых рабочих групп по следующим направлениям:
- качества продукции - производственный персонал, маркетологи, менеджеры низшего звена;
- развития - технологи, конструктора, менеджеры высшего звена;
- экономии - экономисты, финансисты, менеджеры среднего звена.
В дальнейшем, при концентрации и обработки накопленного опыта, осуществляется переход на полный проектный метод управления, с последующей трансформацией этой структуры управления в программно-целевую.
Изменения в управленческой деятельности касаются общих и частных проблем.
Общая - внедрение на предприятии стратегического менеджмента. Главной особенностью этого вида управления - планирование и прогнозирование деятельности на длительную временную перспективу, что позволяет более эффективно распределить имеющиеся ресурсы предприятия. Частная касается финансовой деятельности предприятия, где отмечено в целом неудовлетворительное положение. Финансовый менеджмент способствует повышению качества управленческого контроля и анализа, за счет применения строгих процедур оценки и четких количественных показателей деятельности. Кроме того, финансовый менеджмент помогает более грамотному управлению финансовыми ресурсами и денежными потоками.