-создание необходимой упаковки и проведение маркировки товаров;
-организация сервисного обслуживания;
-послепродажные контакты с покупателями и потребителями.
5) Проведение целенаправленной ценовой политики.
Целенаправленная ценовая политика в маркетинге состоит в том, что предприятие устанавливает на свои изделия такие цены и так изменяет их в зависимости от ситуации на рынке, чтобы обеспечить достижение запланированных краткосрочных и долгосрочных целей (овладение определенной долей рынка, получение намеченного объема прибыли) и решение оперативных задач, связанных с реализацией товара в определенной фазе его жизненного цикла, деятельностью конкурентов и т.п.
1.4. Функция управления и контроля
1) Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии.
Одна из основных целей маркетинга – установление максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности предприятия, особенно в рамках его долгосрочных стратегических целей. При этом главная управленческая задача руководства предприятия состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска в хозяйственной деятельности и обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях развития. Реализация всех, функций маркетинга практически невозможна без продуманного и всеобъемлющего планирования.
2) Информационное обеспечение маркетинга.
Предприятие, будучи заинтересованным в быстром и четком выполнении заказов и своевременной оплате отгруженных товаров покупателями, должно постоянно анализировать и совершенствовать внутреннюю информацию, характеризующую ход выполнения цикла «заказ—изготовление—отгрузка—оплата».
В систему информационного обеспечения маркетинга входят:
-каналы поступления информации о внутренних делах и положении фирмы - оперативная информация о производстве, портфеле имеющихся заказов, текущих поставках продукции, ценовых показателях и т.п.;
-каналы поступления информации о внешней среде - состоянии рынков, на которых работает фирма (по определенному кругу показателей), поведении и предпочтениях покупателей, изменениях в стратегии и тактике поведения основных конкурентов, появлении новых товаров-аналогов на рынке, государственной экономической политике по отношению к соответствующим рынкам.
3) Коммуникационное обеспечение управления маркетингом.
Коммуникативная подфункция в маркетинге обеспечивает предприятию активное воздействие на внешнюю и внутреннюю среду и поэтому она органически связана с формированием спроса и стимулированием сбыта.
Предприятия должны создавать специальные структурные подразделения (отделы, бюро, службы). В их обязанности входит поддержание контакта с общественностью, рынком, покупателями, правительственными органами, прессой.
4) Контроль с помощью ситуационного анализа.
Контроль - заключительная стадия цикла управления маркетингом, завершающее звено процесса принятия и реализации решения. Контроль позволяет, не только выявлять, но и предупреждать различные отклонения, ошибки и недостатки, находить новые резервы и возможности развития, приспособления к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды.
Глава II. Типичные ошибки системы маркетинга
Слово «маркетинг», так внезапно, ворвавшееся в российский деловой лексикон в начале девяностых годов, стало привычным, практически обиходным. Не иметь отдел маркетинга на предприятии стало просто неприлично. К сожалению, можно констатировать, что на многих российских предприятиях от настоящего маркетинга имеется только табличка «отдел маркетинга», за которой скрывается практически не изменившийся ни по составу, ни по существу работы отдел договоров и поставок (то есть, кондовый отдел сбыта).
Сменить табличку на двери отдела - просто. Перестроить деятельность и организационные основы предприятия в соответствии с концепцией маркетинга, построить на предприятии систему маркетинга, запрограммированную на эффективную производственно-сбытовую деятельность - непросто.
Многие предприятия, работающие на рынках товаров народного потребления, переориентировали свою систему управления на функцию маркетинга, создав так называемую маркетинг-ориентированную систему управления.
Однако на пути создания системы маркетинга менеджмент предприятия поджидают ошибки, приводящие к формированию крайне неэффективной системы или снижающие ее эффективность.
Ошибки, допускаемые менеджерами российских предприятий в управлении системой маркетинга, многообразны. Попробуем систематизировать их и дать несколько простых рекомендаций относительно того, как можно их диагностировать и избежать.
Все ошибки можно разделить на две больших группы: ошибки системного и ошибки функционального характера. Причем, к сожалению, на предприятиях нередко два этих типа ошибок наслаиваются друг на друга.
2.1. Ошибки системного характера
Ошибки системного характера, в основном, связаны с недооценкой роли функции маркетинга или несовершенной интеграцией системы маркетинга в систему управления предприятием.
До сих пор среди руководителей распространено мнение, что маркетинг - это вспомогательная функция, обслуживающая производство. Типичное мнение, отражающее подобную точку зрения – «отдел маркетинга должен продавать то, что предприятие производит». На предприятии, где эта управленческая установка доминирует, служба маркетинга находится в зависимом положении линейно-функционального подразделения, которое не имеет управленческих полномочий повлиять на объемы и структуру выпуска продукции и ресурсов, на то, чтобы оказать необходимое воздействие на рынок. Начальник службы маркетинга такого предприятия находится на одном уровне управления, например, с «начальником транспортного цеха» (ответственности много, полномочий - практически никаких). Доминанта производственной системы проявляется на таких предприятиях и в том, что должности менеджеров и специалистов по маркетингу нередко занимают технические специалисты (инженеры, технологи) или экономисты и бухгалтеры. В результате в штатном расписании предприятия появляются неуклюжие должности вроде «инженера по маркетингу» или «экономиста по рекламе».
Наиболее эффективной формой организации маркетинга на предприятии в современных условиях является штабная организационная структура, возглавляемая руководителем, занимающим пост заместителя первого руководителя организации или вице-президента компании. При этом полномочия начальника службы маркетинга должны позволять ему зримо влиять на решения, связанные с внутренней инвестиционной политикой предприятия, с программой производства, с разработкой и внедрением в производство новых продуктов, с повышением качества продукции.
Но даже при правильном позиционировании службы маркетинга предприятия в системе управления нередко распределение функций между подразделениями и сотрудниками не отвечает целям и задачам, которые компания преследует на рынке, а потому система маркетинга действует неэффективно. Здесь существуют два рода ошибок. В первом случае система маркетинга, нередко многочисленная по человеческим ресурсам, функционально раздроблена между отдельными излишне специализированными подразделениями и сотрудниками (как бы «растаскивается»). В итоге - каждый сотрудник системы маркетинга делает свое узкое дело, а «за дикцию» (то есть, за конечный результат) из-за плохой координации усилий, «никто не отвечает».
Второй типичной ошибкой организационного планирования маркетинга является, наоборот, недостаточный уровень специализации сотрудников на решении ограниченного круга задач. Например, автору статьи доводилось видеть на одном из крупных российских хладокомбинатов менеджеров по сбыту мороженого в должностные обязанности которых, помимо собственно продаж мороженого, входило исследование рынка и потребителей, планирование продаж, разработка рекламы и функции логистики. Естественно, что ни одна из перечисленных функций эффективно не выполнялась.
В основе разрешения проблемы организационного планирования системы маркетинга, как, впрочем, и иных маркетинговых задач, лежит объективная информация.
Прежде всего, руководство предприятия должно четко представлять себе, какие цели преследует предприятие во внешней маркетинговой среде (на рынке) и в развитии внутренней среды предприятия на отдаленную перспективу (примерно на срок 5-7 лет), на среднесрочную перспективу (2-4 года) и ближайшую перспективу (до 1 года). В зависимости от поставленных целей и результатов анализа внешней и внутренней среды предприятие может выработать ту или иную бизнес-стратегию предприятия и, как одну из ее составляющих - стратегию маркетинга. Следует обратить внимание на то, что анализу должен подвергнуться не только рынок и деятельность существующей службы маркетинга, но и иные компоненты среды, такие как политические, правовые, технологические, социальные факторы, а также конкуренты, поставщики и иные внешние контактные аудитории.
Только после этого может быть создана организационная система маркетинга, адекватная достижению поставленных целей и выполнению стратегии.
2.2. Ошибки функционального характера
Ошибки функционального характера в системе маркетинга предприятия связаны с тем, что маркетинг не выполняет или недостаточно эффективно выполняет следующие свои важнейшие функции:
1. Аналитическая функция (обеспечение релевантной маркетинговой информацией процесса принятия управленческих решений в сфере маркетинга). В рамках этой функции на предприятии должна быть создана эффективная система маркетинговой информации и маркетинговых исследований. Как правило, эта функция маркетинга на большинстве российских предприятий или полностью игнорируется (например, потому что собственник, он же - первый руководитель организации «знает о рынке все и не нуждается ни в каких маркетинговых исследования»), или осуществляется в условиях жесткого (иногда даже жестокого) бюджетирования и отсутствия квалифицированных кадров (аналитиков, специалистов по маркетинговым исследованиям). Типичная позиция «постсоветского» руководителя по вопросу маркетинговой информации и исследований может быть проиллюстрирована следующим обращением к маркетологу: «Мы вам платим зарплату в том числе и за то, чтобы вы проводили исследования, у вас есть интернет, сходите, на худой конец, в библиотеку, почитайте журналы. Никаких дополнительных средств на приобретение информации выделяться не будет». Но даже в ситуации, когда руководство предприятия понимает всю важность релевантной маркетинговой информации, готово выделить средства на проведение маркетинговых исследований, нередко в службе маркетинга отсутствуют квалифицированные кадры, способные к самостоятельному проведению аналитической и исследовательской работы, к эффективному общению со сторонними исследовательскими организациями. В этом случае возникает высокая вероятность таких ошибок как: заказ ненужного исследования (например, дорогого исследования, содержащего много избыточной информации), выбор в качестве подрядчика некомпетентной исследовательской организации, неумение распорядиться информацией, содержащейся в многостраничном отчете об исследовании и др.