2. Производственная функция (обеспечивает ассортиментный менеджмент и разработку товарной политики предприятия, прогнозы продаж, контроль за жизненными циклами продуктов, разработку новых продуктов и брэндов, совершенствование и обеспечение конкурентоспособности продуктов предприятия). К сожалению, на большинстве российских предприятий производственная функция управления не контролируется системой маркетинга, в этом смысле на основной массе предприятий господствует технократический подход, который можно смело именовать «антимаркетингом». Ситуация, когда технологи вкупе с инженерами и конструкторами на свой страх и риск разработали новый продукт, а сотрудники отдела маркетинга потом ломают голову, кому бы его продать - к сожалению, типична. Но даже, когда ассортиментный менеджмент и разработка новых товаров отдаются на откуп маркетологам, они могут совершить массу ошибок, проистекающих из-за незнания структуры рынка, его емкости и конъюнктуры, тенденций развития потребительских запросов, социально-демографического и психографического «профиля» целевого потребителя, а также из-за незнания основных научных принципов формирования товарного и брэндового портфеля предприятия.
3. Сбытовая функция (функция продаж) - обеспечивает планирование и функционирование системы распределения и товародвижения, системы формирования спроса и стимулирования сбыта, ценовую политику предприятия. Наиболее часто встречающейся системно-функциональной ошибкой в организации сбытовой функции маркетинга является полная организационная изоляция функции продаж от других функций маркетинга предприятия, ее выхолащивание в одиозный прямой маркетинг (бессистемная «долбежка» потенциальных клиентов факсами, звонками по телефону, рекламным «спамом» по электронной и обычной почте). На некоторых предприятиях отдел сбыта (реализующий единственную функцию продаж) и отдел маркетинга (реализующий все другие функции маркетинга) превращаются во враждебно настроенных конкурентов, взаимно обвиняющих друг друга в провале маркетинга предприятия («мы деньги зарабатываем, а вы их тратите на бесполезную рекламу» – «если бы вы продавали больше, тогда бы мы смогли сделать более качественную рекламу, а того, что зарабатываете вы едва хватает на дешевенькие буклеты» и т. д.). "Венцом" подобного подхода является установление параллельных должностей начальника отдела маркетинга и начальника отдела сбыта, подчиняющихся первому руководителю организации. Другая крайность - установление "плана" по привлечению клиентов для всех сотрудников службы маркетинга, включая специалиста по разработке упаковки. Что же касается типичных функциональных ошибок в организации сбытовой функции, то их перечень может занять несколько сотен страниц, начиная с неверного выбора способа распределения продуктов и партнеров в цепочке товародвижения, заканчивая неправильно установленной ценой на товар.
4. Функция планирования, организации и контроля маркетинга. В плане этой функции маркетинг самодостаточен - в идеале он сам должен себя планировать (в соответствии с установками системы стратегического менеджмента предприятия), контролировать, заниматься собственным организационным проектированием, установлением информационного и управленческого взаимодействия с другими функциями управления, с другими подразделениями предприятия. Но, к сожалению, как показывает практика, эта функция маркетинга - самая обделенная вниманием российского менеджмента. Опросы руководителей служб маркетинга показывают, что стратегический план маркетинга (или хотя бы раздел «план маркетинга» бизнес-стратегии предприятия), то есть, вменяемую стратегию маркетинга, имеют менее 5% российских компаний (да и те сосредоточены преимущественно в Москве и в Санкт-Петербурге); а годовые планы маркетинга составляются только на 12% предприятий. Это означает, что 88% российских компаний лишены инструмента достижения поставленных целей маркетинга и, соответственно, в их распоряжении нет инструментов контроля эффективности маркетинга. Как можно понять - хорошо или плохо поработала служба маркетинга в истекающем году, если нет целевых плановых показателей ее работы, зафиксированных в годовом плане маркетинга. В этом случае оценка деятельности системы маркетинга - плод субъективных суждений топ-менеджмента и собственников компании. Приведем несколько красноречивых фактов: около 60% российских предприятий не имеет нормативно закрепленной организационной схемы системы управления; на 75% предприятий отсутствует Положение о службе маркетинга или документ его заменяющий; 98% предприятий не имеет организационно-методических документов, регламентирующих информационно-документационные потоки между службой маркетинга, другими подразделениями и внешней средой организации. В этой ситуации остро встает вопрос об информационной безопасности на предприятии: личный опыт проведения маркетинговых исследований с элементами промразведки позволяет утверждать - на российских предприятиях нет и не может быть коммерческих тайн. В ситуации, когда на предприятии не регламентируется работа с закрытой информацией, когда экземпляры конфиденциальной бизнес-стратегии валяются на столах во время обеденного перерыва без присмотра - всегда найдется не слишком лояльный к организации сотрудник, готовый продать любую коммерческую информацию по сходной цене (на радость конкурентам).
Резюмируя перечисление возможных ошибок маркетинга, можно сказать: числа им не счесть, от них не застраховано ни одно предприятие, но общее у всех ошибок одно - все они снижают эффективность функционирования системы маркетинга предприятия. Если спуститься на «грешную почву» экономических категорий, то плодом любых ошибок системы маркетинга всегда является снижение рентабельности производственно-сбытовой деятельности предприятия из-за потерь в продажах и роста необоснованных расходов (например, на бездарно проведенную рекламную кампанию).
Предположим, менеджмент предприятия осознал, что несовершенный маркетинг - одна из зон уязвимости предприятия и «надо что-то менять в маркетинге». Тут возникает вероятность совершения другой серьезной ошибки - не имея результатов объективного анализа, должного уровня компетентности для того, чтобы правильно спланировать новации, но, имея большое желание «крушить и ломать», первый руководитель организации начинает проводить организационные, процедурные, кадровые и иные изменения в системе маркетинга на свой страх и риск, нередко занимаясь при этом простым экспериментаторством («я тут прочитал интересную статью в журнале об организации службы маркетинга, давайте попробуем ту схему, которая там описана»).
Другая крайность того же порочного подхода - требовать от сотрудников службы маркетинга немедленного (но при этом объективного) анализа причин маркетинговых просчетов предприятия и предложений относительно того, «как все изменить к лучшему», желательно, не тратя на изменения ни копейки. При этом руководитель нередко забывает, что низкий уровень компетентности сотрудников системы маркетинга, их консерватизм, пассивность являются одной из главных причин неэффективного маркетинга. Естественно, что в этой ситуации не может быть никакой речи об объективности анализа и адекватности новаций, предложенных такими работниками.
Третий вариант развития ситуации по порочному пути - просто оставить все как есть, ничего, по сути, не меняя. Типичные мотивации подобного подхода: нет средств на организационные изменения, нет сотрудников, способных осуществить новации, у высших менеджеров нет времени детально разобраться с проблемами маркетинга.
Прогноз развития ситуации при любом из описанных порочных подходов к преодолению ошибок системы маркетинга неблагоприятен: это либо наслоение новых ошибок на уже имеющиеся, дестабилизация службы маркетинга из-за постоянных экспериментов (в первом случае), либо продолжение кризиса маркетинга (во втором и в третьем случаях), причем, как правило, это длится не особенно долго - до покупки вконец обнищавшего предприятия успешным конкурентом.
Заключение
Главной задачей маркетинга является ориентация производителя на то, чтобы продукция уже на стадии разработки была рассчитана на нужды конкретных групп потребителей, на максимальное удовлетворение спроса населения. Применение маркетинга стимулирует инициативу, предприимчивость, организацию выпуска более качественной продукции.