Недавние исследования продемонстрировали, что профессиональные планы женщин, занятых в бизнесе, медицине, юриспруденции, очень близки к планам в отношении собственной карьеры мужчин, занятых аналогичными видами деятельности. С другой стороны, ожидание карьерного роста у женщин, занятых в педагогике, социальных работников или медсестер, менее честолюбивы; эти женщины больше думают о замужестве и материнстве, чем о трудовой биографии.
У женщин и мужчин часто различаются стили осуществления одной и той же деятельности, в том числе и управленческой. Женщины чаще, чем мужчины, склонны использовать демократический стиль руководства. Женщины - менеджеры
22
ориентированы на группу, характеризуются контактностью, умением общаться, делегировать полномочия. Женщина - лидер прекрасно умеет мотивировать подчиненных на сверх достижения, формировать у сотрудников профессиональное самоуважение.
Мужчины - руководители чаще используют авторитарную стратегию, опору на власть, директивность, контроль.
Одним из проявлений дифференциации в стилях управления является различие в характере лидерства мужчин и женщин. Исследования показывают, что женщины чаще реализуют социальную модель лидерства, а мужчины - деловую (стремление к власти, доминирование, формирование целей и стратегическое развитие). В зарубежной психологии приводятся данные исследователей, которые полагают, что женщина - лидер в мужском коллективе играет одну из четырех неформальных ролей:
1) «матери» - от нее ждут поддержки, а не деловой активности;
2) «соблазнительницы» для начальника, что вызывает негодование у коллег - мужчин;
3) «игрушки, талисмана» - милой, но не деловой женщины, приносящей удачу;
4) «железной леди», обладающей не женской жестокостью, вследствие чего такие начальницы бывают больше всего изолированными от группы.
В ситуации стресса мужчины и женщины - руководители обычно ведут себя по-разному: мужчины склонны впадать диктаторство, замыкаться в себе, а женщины чаще прибегают к советам, могут поделиться проблемами с окружающими. Мужчины и женщины переживают одни и те же эмоции, но выражают их по-разному. Зарубежный опыт показывает:
Шведские психологи разработали следующие практические рекомендации для женщин - руководителей.
- Гостей своей организации по возможности принимайте лично.
- Не перенимайте сухого, бумажного языка мужчин, сохраняйте
женственность.
- Не изливайте злость на подчиненных.
- Помните, что угодить всем невозможно.
- Обстановка кабинета может отражать ваши индивидуальные черты.
- Не бойтесь попросить помощи.
- Не отказываетесь от личной жизни, не пренебрегайте интересами семьи.
- Берегите речь от засорения служебным и профессиональным жаргоном.
Важной проблемой является дифференцированный подход к оценке труда
мужчин и женщин. Независимо от объективных результатов труда, женщины во многих странах получают за свою работу меньшую ЗП; им предоставляется меньше информации, а сроки выполнения заданий ставятся более жесткие. Без каких -либо оснований женщинам приписываются меньшая компетентность, отсутствия стремления к продвижению по службе, недостаток логики, непритязательность. Чтобы стать лидером, женщине приходиться преодолевать больше препятствий, нежели мужчине. По выражению американских специалистов, «для женщины путь к власти связан с преодолением многочисленных препятствий, а для мужчины - с реализацией многочисленных возможностей».
По мере развития общества традиционная картина начинает размываться, но скрытая дискриминация продолжает сохраняться. Причинами этого являются разные факторы. В психологии менеджмента сформировалось несколько точек зрения на причины тендерных предубеждений.
Люди в организациях предъявляют к лидерам разного пола разные требования, и в отношении женщин эти требования выше. Чтобы получить руководящую должность, женщина должна продемонстрировать большую компетентность.
Женщины руководительницы могут испытывать в своей работе сильное давление, повышенные ожидания со стороны организационного окружения
Психоаналитический подход к женскому лидерству оценивает его как проявление женской ущербности и зависти к мужчине, стремление преодолеть комплекс неполноценности.
Ситуационно - должностной подход ставит на первое место должность, занимаемую человеком в организации, а не пол. Соответственно мужчинам и женщинам, занимающим сходные должности и успешно выполняющим лидерские
24
роли, не следует значительно отличаться друг от друга ни по поведению, ни по факторам эффективности.
Ряд исследователей кладут в основу успешного лидерства умение устанавливать тесные позитивные отношения с другими людьми. Эти отношения складываются на основании сходства (уподобления) членов группы друг к другу. В этом, с их точки зрения, кроется проблема тендерных различий. Женщине в мужском коллективе трудно установить позитивные отношения и добиться лидерства; на первое место в этом случае выходят отнюдь не деловые качества.
Вместе с тем преобладание мужчин на руководящих постах обусловлено и объективными факторами, в первую очередь, стремлением женщин самореализоваться не только в профессиональной деятельности, но и в роли жены и матери. Эта реализация требует объективно много времени и усилий, что снижает профессиональные возможности женщины. Некоторые исследователи утверждают, что амбивалентные чувства, которые испытывают женщины в связи со своей двойной ролью, вызваны полоролевыми стереотипами. Социализация женщин предписывает им менее активный образ жизни, сосредоточение на различных сторонах супружества и пренебрежение своей профессиональной ролью.
Другим объективным фактором является существенно большая эмоциональность женщин и их склонность принимать интуитивные решения. Таковые зачастую оказываются блестящими и своевременными, но логика не всегда понятна окружающим. Мужчины - начальники реже протежируют женщинам, опасаясь обвинений в сексуальном интересе или в недостаточной жесткости и директивное™.
Скептическое отношение общества к возможности быть руководителями заставляет женщин, прибегать к защитным стратегиям (названным тендерным менеджментом): а) тратить больше времени и усилий на работе; б) использовать специфически женские способы ведения деловых переговоров с мужчинами (кокетство) в) применять «маску» - стремление скрыть свою эмоциональную и личную жизнь, чтобы не получить ярлык неэффективного работника.
25
Однако существуют и противоположные данные, показывающие, что женщины - руководители меньше подвержены «срывам», с ними продуктивнее решаются разнообразные спорные вопросы, они внимательнее относятся к подчиненным. При этом женщин - руководителей отличают от традиционного портрета женщины такие черты, как выраженная доминантность, эмоциональная устойчивость, социальная смелость и стремление к самореализации, умение устанавливать высокие деловые отношения.
Что касается компании ООО «МИРОР», то женщины - руководители есть. В обществе этой фирмы присутствуют еще некоторые стереотипы по отношению к женщинам, которые препятствую! их карьерному росту, особенно, когда это касается информационных технологий, маркетинга, технического оборудования и т.д. В компании ООО «МИРОР» женщины: директор сети магазинов «МИРОР+», начальник отдела закупок и продаж, начальник отдела автомобильных продаж, главный бухгалтер. Вы сами можете заметить, что компания занимается запасными частями и автомобилями — это далеко не женская отрасль продаж. В тоже время, если рассматривать в процентном соотношении количество мужчин руководителей и женщин, то мы получим: 15% - женщины, 85% - мужчины. Все женщины -руководители проработали не менее 3-5 лет в данной компании, в то время как мужчин берут сразу на руководящую должность, не присматриваясь к их профессиональным качествам, вполне достаточно соответствующего опыта работы и уровня образования. При выборе между мужчиной и женщиной на руководящую должность предпочтение отдается мужчинам. В тоже время нужно учитывать специфику организации (продажа з/ч и а/м УАЗ), необходимость командировок по всей стране и за пределами (направления: Юг, Дальний Восток, Урал, Белоруссия и т.д.), не каждая женщина сможет и согласится на это.
26
Заключение
Давно прошли времена, когда менеджера окружали члены его команды. В современных условиях бизнеса стоит сложная задача по управлению межфункциональными виртуальными командами в матричной или проектной структуре, когда необходимо использовать скорее влияние, чем власть. Команда может быть разбросана по всему миру и встречаться только виртуально, посредством видеоконференций, когда экран разделен на четыре части, находиться в разных часовых поясах и говорить на разных языках.
Множество слияний, поглощений, выделений произошедших в течение последних 20 лет, убеждаю!, что успешность ответственного лидера определяет не то, насколько выполняются планы, а то, как он справляется с проблемами людей, как он помогает им избавиться от прошлого, вовлечься в процесс изменений и выстроить эффективную культуру достижений. Люди — это ключевой вопрос менеджмента, и ответственные лидеры знают, что именно они создают или разрушают организации.
Часто игнорирование этого факта приводит к решениям, которые имеют смысл только на бумаге, но не подходят для организации и людям, которые должны выполнить все это.
Чем больше власти и ответственности у руководителя, тем меньше он может сделать самостоятельно, тем больше ему надо полагаться на других. Приоритетной задачей является создание среды, в которой люди будут чувствовать себя мотивированными на трудную, но интересную работу. Он должен установить высокие стандарты для собственной деятельности, и подчиненные согласятся, чтобы к их работе предъявлялись те же требования. Все это позволит создавать рабочее сообщество, в котором ценятся уважение, взаимное доверие и взаимопомощь.