Маркетинг и реклама в развитии стратегии (стр. 6 из 17)

3. Развитие продукта (инновации): продажа новых продуктов на старых рынках. Понятие «инновация» охватывает следующие возможности: подлинные инновации (новые на рынке); квази-новые продукты (связанные со старыми); Ме-tоо продукты (новые только для предприятия).

4. Диверсификация: предприятие отдаляется от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Причины: стагнирующие рынки, уменьшение риска («не все яйца в одной корзине»), финансовые выгоды, страхование снабженческой или сбытовой базы. Производственная программа включает в продукты, не имеющие никакой прямой связи с прежними изделиями предприятия. Различают три формы диверсификации:

1. диверсификация на том же уровне (горизонтальная) – автомобильное предприятие производит также мотоциклы;

2. диверсификация на сбытовые или снабженческие рынки (вертикальная) - производитель текстиля открывает предприятие по производству одежды;

3. латеральная диверсификация (без различимой вещественной взаимосвязи) – участие «Пепси-Кола) в производстве спортивного инвентаря.

Главная опасность диверсификации – распыление сил.

Величина риска связанная с отдельными альтернативами, не одинакова. Это результат уменьшения синергетических эффектов. Вероятность успеха различных стратегий (исследование Hinterhuber – Thom, 1979): старый продукт на старом рынке – 50%; новый продукт на старом рынке – 33%, старый продукт на новом рынке – 20%; новый продукт на новом рынке - 5%.

Расходы, связанные с отдельными альтернативами (результат эмпирического исследования Aurich – Schroeder, 1977): обработка рынка - базис; развитие продукта – восьмикратный расход; развитие рынка - четырехкратный расход; диверсификация – двенадцати и шестнадцатикратный расход .

Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску. Если предприятие имеет большие ресурсы, но не желает испытывать риска, оно может использовать стратегию развития продукта. Если же ресурсов не достаточно, можно избрать стратегию развития рынка.

Преимущество матрицы Анзоффа:

1/ наглядное структурирование сложных обстоятельств реальности;

2/ простота использования;

Недостатки: 1. односторонняя ориентация на рост (обусловлено исторически); 2.ограничение на двух, хотя и важнейших, характеристиках (продукт и рынок) проблематично, если другие характеристики, такие, как, например технология, имеют значение для успеха.

б/ матрица конкуренции (Портер)

Американский ученый Портер в 1975 -1980гг. в период замедления роста и стагнации во многих отраслях промышленности разработал концепцию конкурентной стратегии. В центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и так называемые конкурирующие силы рынка. Пять движущих сил конкуренции, выделяемые Портером, представлены на рисунке 6.

РИС.6. Движущие силы конкуренции по Портеру.

Исходные рассуждения к модели Портера. Для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам. Отправные пункты для построения и защиты сильной позиции: затраты; незаменимость продукта с точки зрения покупателя; объем обработки рынка.

Исследования М.Портера привели к следующему выводу: прежде всего крупные предприятия с большой долей рынка, с одной стороны, и небольшие специализированные предприятия – с другой, имеют шанс достичь требуемого уровня рентабельности. Отсюда следует: опасность средней позиции; рекомендация всем предприятиям, не имеющим средств или способностей для достижения лидерства на рынке, сконцентрировать свою работу на определенном сегменте и наращивать там преимущества по отношению к конкурентам.

Связь между долей рынка и рентабельностью, по Портеру, отражена на рисунке 7.

На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, Портер построил так называемую матрицу конкуренции (рис.8.)

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

Неповторимость продукта с Преимущества в

точки зрения покупателей себестоимости

ДИФФЕРЕН-

ЦИРОВАНИЕ

ЛИДЕРСТВО В

ОБЛАСТИ
ЗАТРАТ

КОНЦЕНТРАЦИЯ НА

СЕГМЕНТЕ

РИС.8. Матрица конкуренции по Портеру.

Выяснение особенностей исходной ситуации – основа для оценки, какая из позиций в матрице конкуренции может принести предприятию наибольший успех. Модель Портера пригодна, прежде всего, для генерирования стратегий в расколотых молодых, стагнирующих и зрелых отраслях, отличающихся с точки зрения концентрации, степени зрелости рынка и интенсивности мировой конкуренции.

Стратегические рекомендации. Чтобы определить своих конкурентов, необходимо, по Портеру, сконцентрироваться на одной из трех стратегий.

1. лидерство в области затрат. Основная идея: все действия и решения предприятия должны быть направлены на сокращение затрат.

Прочие характеристики ( качество, сервис), хотя и являются подчиненными, но не должны оставаться без внимания.

Необходимые предпосылки:

большая доля рынка или другие существенные преимущества (например, доступ к дешевому сырью);

строительство производственных сооружений эффективной величины;

строжайший контроль расходов;

использование возможностей затрат, например отказ от прямой поставке мелким клиентам, снижение расходов на исследование, сервис, рекламу.

Преимущество стратегии Портера:

- предприятие с наименьшими затратами получают прибыль даже в том случае, когда другие конкуренты в результате сильной борьбы попали в зону убытка;

- преимущество в затратах защищает от сильных покупателей, которые не могут опустить цены ниже, чем затраты второго по эффективности продавца;

- низкие затраты дают преимущества по отношению к поставщикам, так как повышение цен меньше всего задевает лидера;

- низкие затраты создают высокие входные барьеры на рынках;

- при появлении продуктов-заменителей лидер по затратам имеет большую свободу действий, чем его конкуренты.

2. Стратегия дифференцирования. Основная идея: продукт предприятия должен отличаться от продукции конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. В этом случае можно установить высокую цену. Затраты играют второстепенную роль. Примеры успешного дифференцирования: Мерседес (марка, качество, престиж); Браун (электроприборы особого дизайна).

Необходимые предпосылки: особая известность предприятия; широкие исследования; соответствующий дизайн; применение материалов высокого качества; интенсивная работа с потребителями; учет отношения цена- качество.

Преимущества дифференцирования:

- потребители связываются с маркой, и их чувствительность к цене снижается, что дает преимущества по отношению к конкурентам с более низкими затратами;

- лояльность клиентов и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры на рынок;

- высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками;

- своеобразность продукта ослабляет влияние крупных клиентов;

- высокая лояльность клиентов дает действенную защиту против продуктов- заменителей.

3. Концентрация на сегменте. Основная идея: обработка одного или нескольких сегментов рынка и достижения там или лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе. Возможные сегменты. Избранные группы клиентов; определенные части производственной программы; географически ограниченные рынки.

Необходимые предпосылки:

- предприятие должно обрабатывать сегмент рынка эффективнее, чем конкуренты, противостоящие на общем рынке;

- преимущество двух вышеназванных стратегий по отношению к пяти конкурирующим силам могут быть реализованы и на определенном сегменте рынка.

Критика концепции Портера: концепция стратегии в конкуренции предусматривает наличие особой позиции по отношению к конкурентам; как достичь этих преимуществ, остается неизвестным. Концентрация на одной из этих стратегий может быть опасна в тех ситуациях, которые характеризуются быстрым изменением рыночных условий и условий окружающей среды.

Риск, связанный с отдельными стратегиями матрицы Портера:

1. Риск лидерства в области затрат:

принципиальные технологические изменения могут обесценить прежние инвестиции и эффект обучения;

конкуренты могут перенять методы снижения затрат;

концентрация на затратах ведет к неспособности современно распознать изменения требований рынка;

непредсказуемые повышения затрат, например стоимости сырья и энергии, могут привести к уменьшению разрыва в ценах по сравнению с конкурентами, так что преимущества дифференцирования не смогут быть более уравновешены.

2. Риск дифференциации:

отрыв в цене лидера по затратам может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения будут важнее, чем верность марке;

характеристика продукта, на которой основывается дифференцирование (особо высокое качество или броский дизайн), может в результате изменения системы ценностей у потребителя потерять свое значение;

подражания уменьшают преимущества, связанные с дифференцированием.

3. Риск концентрации:

различие в ценах между продуктами специализированных предприятий и предприятий, работающих на общем рынке, может стать настолько большим, что преимущества, которые имеют специфические для сегмента товары в глазах потребителей, не оправдают разницы в цене;

всегда имеется опасность уменьшения различий между желаниями сегмента и всего рынка;