Реализация концепции социального маркетинга на локальных уровнях (стр. 18 из 37)

Рис. 30. Удовлетворённость рабочим местом

(источник: составлено автором)

Закрашенная область показывает ту часть рабочих, которые удовлетворены своим местом работы. Оставшуюся часть не устраивает занимаемая должность. Проецируя эту модель на производственный сектор пенитенциарной системы, можно сказать, что закрашенная область будет показывать количество осуждённых, занимающихся обязательным трудом по полученной (в заключении или на свободе) профессии. Остальная часть не трудоустроена по каким-либо причинам. В первую очередь из-за нехватки рабочих мест.

Исходя из различных теорий мотиваций учёные выделяют и несколько способов мотивации персонала. В разных источниках выделяют:

– материальную,

– нематериальную,

– ситуационную (внешнюю),

– личностную (внутреннюю),

– социальную (моральную),

– организационную (административную).

Но в основном выделяют два типа мотивации: материальную и нема-териальную. К материальным стимулам традиционно относят зарплату, премии и бонусы. Остальные факторы можно условно отнести к нематериальной мотивации. Социальные льготы чаще относят к нематериальной мотивации, поскольку сотрудник не получает на руки наличные деньги. Однако компания тратит средства на эти социальные льготы (дополнительное пенсионное обеспечение, медицинская страховка, оплата проезда, обедов, мобильной связи и т.д.). Дополнительных затрат требуют и такие виды мотивации, как, например, корпоративные мероприятия. Но существуют действительно нематериальные стимулы – это любые виды поощрений: устная похвала сотрудника в присутствии его коллег, доска почёта, награждение грамотами и отличительными знаками.

В России есть свои особенности отношения работников к нематериальной мотивации:

1. Многие ценные работники в России считают нормальным работать преимущественно из соображений самореализации, значи-мости их труда и т.п., отодвигая на второе место материальный фактор. С такими людьми мы сталкиваемся постоянно в среде учителей, врачей, учёных и специалистов других профессий интеллектуальной и творческой сферы. Исторически сложилось уважительное отношение к идейной составляющей труда и на производственных предприятиях. Этот факт подчёркивает значение нематериального стимулирования в России и предполагает обязательный индивидуальный подход к сотрудникам при разработке и внедрении системы нематериального стимулирования.

2. В нашей культуре традиционно большое значение имеет неформальное общение, дружба между коллегами. Особо восприимчивы к разным аспектам взаимоотношений на предприятии женщины. Они в большей степени учитывают эмоциональный климат, поэтому при работе с женским коллективом нематериальному стимулированию следует уделять особое внимание.

Одна из проблем мотивации – большой разброс жизненных ориентиров сотрудников. То, что привлекательно для менеджера среднего или высшего звена, совершенно не оценит производственный персонал, и наоборот.

Способов нематериальной мотивации много. Например, эффективным способом является обычная благодарность. Наиболее эффективна нематериальная мотивация, основанная на внимании к личности сотрудника и признании его профессиональных успехов. Ещё один мощный мотивирующий фактор – публичное признание профессионального успеха сотрудников. Благодарность в приказе, почётная грамота – широко распространённые во времена «плановой экономики» способы поощрения – в наше время остаются также актуальными. Кроме этого, можно проводить мастер-классы лучших специалистов.

Главной составляющей нематериального стимулирования сотрудников считается человеческое отношение к ним – только в такой ситуации можно рассчитывать на эффективную работу и признательность коллектива. Человеческое отношение – это обязательное признание заслуг, похвала за выполненную работу, понимание трудностей и проблем, возникающих при её выполнении и, по возможности, помощь в нейтрализации этих трудностей.

В условиях производства особое значение имеют социальные прог-раммы, которые могут включать в себя:

- развитие корпоративного спорта и культурно-массовой работы;

- социальную защиту;

- гарантии работникам, совмещающим работу с обучением;

- улучшение социально-бытовых условий на производстве (столовые, гардеробы, душевые, прачечные, комнаты отдыха и т.д.);

- предоставление возможности профессионального обучения.

Кроме системы нематериального поощрения на предприятии может существовать и материальное стимулирование, связанное с ростом производительности, снижением себестоимости продукции.

Материальное стимулирование может включать в себя:

- поощрение высоких показателей на производстве (используется метод сравнительной оценки работы сотрудников за квартал, полугодие, год);

- поощрение работников за многолетний труд, приуроченное к юбилейным датам или профессиональным праздникам;

- стимулирование творческой инициативы работников по разработке и внедрению инноваций;

- награждение за действия, предотвращающие угрозу жизни (здоровью) людей, позволяющие компании избежать материального ущерба.

Кроме того, любому руководителю следует избегать негативной стимуляции. Иногда встречаются работники, иждивенческий настрой которых начинает доминировать над положительными качествами. Заменить их в данный момент по каким-либо причинам невозможно, а позитивная стимуляция не даёт ожидаемого эффекта. Здесь нужно следовать правилам:

- Избегать действий, выходящих за рамки Трудового кодекса.

- Чётко формулировать причину наказания и указывать, как можно было его избежать.

- Нельзя наказывать сотрудника немедленно, находясь под влиянием отрицательных эмоций, вызванных его проступком. Несправедливое наказание – сильный демотивирующий фактор.

- Ненужно устраивать «разбор полётов» наказуемого в присутствии подчиненных. Это может привести к негативным последствиям, которые практически неустранимы.

Одной из основных тем в управлении персоналом является материальная мотивация. Как показывают многочисленные исследования, уровень доходов является важным фактором, руководствуясь которым сотрудники выбирают себе место работы или принимают решение о его смене или сохранении.

Рис. 31. Удовлетворённость работников уровнем заработка

(источник: по материалам [65])

По данным опросов (рис. 31), проведённых в различных компаниях с общей численностью сотрудников более 150 тыс. человек, подавляющее большинство работников недовольны своим уровнем доходов (в среднем 62,4 % менеджеров и 72,5 % специалистов).

Вместе с тем, существует ещё один немаловажный вопрос: хотят ли сотрудники зарабатывать больше, т.е. увеличить фиксированную часть дохода при той же нагрузке, или же они готовы больше работать при условии, что получат соответствующее вознаграждение за дополнительный труд? Согласно полученным данным, немногим более 40 % персонала чувствуют связь между своими усилиями и уровнем дохода. Это утверждение справедливо как для менеджеров, так и для специалистов.

Рис. 32. Взаимосвязь между усилиями работника и уровнем его дохода

(источник: по материалам [65])

Всего лишь 22 % менеджеров и 29 % специалистов считают, что качество и количество их работы можно повысить путём увеличения фиксированных ставок (зарплаты). В то же время связь между усилиями и уровнем доходов, т.е. система бонусов/премий, оказывается гораздо более действенным рычагом мотивации сотрудников (около 40 % персонала – 39,5 % менеджеров и 41,2 % специалистов выбирают её в качестве основного фактора, оказывающего воздействие на их рабочие достижения).

Таким образом, недовольство персонала уровнем доходов можно трактовать скорее как недостаточно простроенную связь между их усилиями и вознаграждением, чем как реальную потребность в увеличении базовых ставок. Соответственно, наибольшего результата от мотивационных программ можно достичь, формируя эту связь у сотрудников на всех управленческих уровнях.

Практически во всех федеральных документах, касающихся исправительных колоний, трудовая деятельность заключённых закрепляется как обязательный элемент социализации. Карл Маркс в своё время утверждал, что единственное средство исправления заключённых – производительный труд. Предназначение стимулов к труду заключается в развитии системы потребностей людей, структуры их личных интересов, в раскрытии способностей работника, повышении его экономической и социальной ответственности. Чтобы стимулы выполняли свою роль в полном объёме, в общественном сознании должен быть преодолён подход к человеку только как к индивидууму, сопоставляющему выгоды от роста своего материального благополучия с тяготами от более интенсивного и напряжённого труда. Подобный подход ограничивает систему стимулирования заработной платой, вознаграждениями, возможностями «отоваривания» доходов. Моральные, творческие стимулы к труду рассматриваются как менее важные, им нередко отводится второстепенная роль.

Система мотивирования всегда зависит от политики компании в об-ласти управления персоналом. Нужно принимать во внимание системы мотивирования, реализованные конкурентами. От того, насколько система мотивирования эффективнее системы конкурентов, будут зависеть текучесть кадров и результативность труда. Для этого необходима тщательная проработка системы стимулирования с учётом индивидуальных особенностей предприятия.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования: