Таким образом, к целям ОАО «БМК», планируемым к 2012 г., относятся:
- увеличение объема продаж;
- расширение доли рынка йогурта до 70%, а если будет возможно, то и больше;
- повышение рентабельности продаж.
Планирование маркетинга – это один из наиболее сложных и требующий ответственности этап.
ОАО «БМК» действует преимущественно на региональном рынке молочных продуктов и при этом обслуживает сегмент по искомым выгодам. Для того чтобы расширить сферу влияния, предприятию был предложен дифференцированный маркетинг, т.е. завоевание новых сегментов.
В своей организационной структуре предприятие ОАО «БМК» имеет отдельное структурное подразделение – отдел маркетинга, который занимается изучением рынка, конкретных запросов потребителей и ориентацией на них производимых товаров, сопоставлением требований рынка с возможностями предприятия; кроме того, этот отдел занимается планированием и реализацией товарной, ценовой, коммуникативной и сбытовой политики. В состав отдела маркетинга комбината входит пять человек: начальник отдела, художник оформитель, специалист по рекламе, два маркетолога. Все сотрудники отдела имеют высокую квалификацию.
Целью Брянского молочного комбината является увеличение объемов продаж и, соответственно, прибыли. Эта цель может быть достигнута путем реализации молочной продукции комбината на территории Брянска и области удовлетворяющей всем запросам потребителей. Это позволит предприятию успешно работать на рынке молочной продукции.
Для принятия решений используется множество различных моделей и матриц. В результате их анализа маркетолог может выбрать нужные стратегии для дальнейшего развития предприятия. Рассмотрим такие модели, как матрица Анзоффа, матрица Портера, матрица БКГ и SWOT-анализ.
SWOT-анализ делается по всем направлениям с целью выявить сильные и слабые стороны предприятия, показать достаточен ли потенциал, чтобы использовать рыночные возможности и преодолеть угрозы. Сильные и слабые стороны можно потом откорректировать. SWOT-анализ представлен на рис.10:
| S – сила 1. Использование современных технологий и оборудования. 2. Высокое качество продукции. 3. Широкий ассортимент. 4. Постоянное изучение рынка. 5. Чёткое распределение функций и ответственности руководителей. 6. Лидерство по доли рынка г.Брянска и Брянской области. 7. Высокая компетентность персонала. 8. Хорошая репутация. 9. Своевременные поставки. | O – возможности 1. Появление новых технологий. 2. Антимонопольное законодательство и принятый Налоговый кодекс способствуют работе предприятия. 3. Приверженность потребителя к брэнду. 4. Долгосрочные доверительные отношения с поставщиками. 5. Высокие входные барьеры препятствуют появлению новых конкурентов. 6. Стремление предприятий, занимающихся производством ингредиентов, оборудования, упаковочного материала для йогуртов, развивать свою продукцию и внедрять новые разработки. 7. Расширение рынков сбыта. |
| W – слабость 1. Проблемы с поставкой сырья. Недозагрузка мощностей. 2. Короткий срок реализации продукции. 3. Служба маркетинга не проводит анализ поставщиков сырья. 4. Недостаточный контроль над изменениями во внешней среде. 5. Нестабильное финансовое состояние предприятия. | T – угрозы 1. Падение покупательской способности. Сокращение потребления молочной продукции. 2. Введение государством дополнительных ограничений (цен, регионов закупок/продаж). 3. Жесткая конкуренция. 4. Повышение поставщиком цен на сырьё. Трудность найти нового поставщика в короткие сроки. 5. Увеличение уровня инфляции по РФ. 6. Негативная демографическая ситуация в области. 7. Экономический кризис. |
Рис.10 Матрица SWOT-анализа
На основании проведенного SWOT – анализа можно сделать вывод о том, что предприятие ОАО «БМК» обладает большим производственным потенциалом; выпускает широкий ассортимент продукции, славящейся своей натуральностью. БМК занял прочные позиции на рынке молочной продукции, у него больше сильных сторон и возможностей (использование на предприятии новых технологий приводит к разработке и внедрению новых продуктов), но не следует также забывать и о существующих слабых сторонах и угрозах (неблагоприятно на предприятии сказывается экономический кризис, растут ставки по кредиту, это приводит к повышению издержек).
Развитие товарной стратегии фирма осуществляет с помощью матричной модели Анзоффа «Продукт – рынок», которая предполагает 4 варианта роста объёма продаж фирмы (рис.11):
| Старый рынок | Новый рынок | |
| Старый продукт | Стратегия проникновения на рынок | Стратегия развития рынка |
| Новый продукт | Стратегия развития продукции | Стратегия диверсификации |
Рис.11 Матрица Анзоффа
Для ОАО «БМК» приемлемы стратегия «развития продукции» и стратегия «развития рынка». Первая стратегия предусматривает рост объёма продаж на старых рынках за счёт дополнительного выпуска модифицированных товаров. У предприятия есть возможности расширять ассортимент йогурта. Вторая стратегия рассчитана на рост продаж со старым товаром на новом рынке, т.е. расширение доли рынка. Для этого нужна эффективная рекламная кампания.
Самой известной и исторически первой была разработана портфельная матрица роста доли рынка Бостонской Консультационной Группы (БКГ). Матрица БКГ позволяет предприятию классифицировать каждую ассортиментную группу по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста отрасли. В её основе лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар проходит 4 стадии: введение на рынок, рост, зрелость, уход с рынка (рис.12).
В среднем темп роста рынка составляет 9% в год на протяжении последних пяти лет. А отношение доли рынка ОАО «БМК» к ее основному конкуренту равно 1,28 – это означает, что данный продукт – принадлежит категории «дойная корова». Данная категория товаров является выгодной, потому что не надо тратить много денег на инвестирование вследствие низких темпов роста в отрасли, следовательно, эти товары приносят наибольшую прибыль их производителям.
Таблица 26
Расчет для матрицы БКГ
| Доля рынка относительно главного конкурента | 1,28 |
| Темпы роста отрасли | 9% в год |
| Темп роста рынка | высокие | 10% | Звезда | Трудный ребенок |
| низкие | Дойная корова | Грустная собака | ||
| 1 0 | ||||
| большая | маленькая | |||
| Относительная доля на рынке | ||||
Рис.12 Матрица БКГ
Основными стратегиями, которые можно предложить для «дойных коров» являются:
· принять стратегию удержания своей доли на рынке;
· принять стратегию инвестирования в модернизацию производственного процесса и в модернизацию товара;
В заключении выберем конкурентную стратегию, используя матрицу Портера (рис.13).
| Стратегическое преимущество | ||||||
| Уникальность продукта с точки зрения потребителя | Преимущество в себестоимости | |||||
| Стратегическая цель | Вся отрасль | Стратегия дифференцирования | Лидерство в области затрат (ценовое лидерство) | |||
| Один сегмент | Сфокусированное дифференцирование | Сфокусированное ценовое лидерство | ||||
Рис.13 Матрица Портера
Предприятию ОАО «БМК» целесообразно использовать стратегию дифференцирования, при которой продукт предприятия должен отличаться от продукта конкурентов и иметь нечто неповторимое, уникальное с точки зрения потребителя. В этом случае можно установить высокую цену, а затраты играют второстепенную роль. Предпосылками этому служат: особая известность марки, натуральное сырьё, высокий уровень маркетинга и интенсивная работа с потребителем, учёт соотношения «цена-качество». Можно назвать следующие преимущества выбранной конкурентной стратегии:
-потребители связываются с маркой, вследствие чего снижается чувствительность потребителей к цене;
-неповторимость продукта и лояльность клиентов создают высокие входные барьеры на рынках;
-высокая лояльность клиентов даёт защиту от продуктов-заменителей.
Также можно назвать риски, связанные с использованием выбранной стратегии, о которых, несмотря на перечисленные выше преимущества, также не стоит забывать:
· у потребителя может измениться система ценностей, и характеристики продукта, на которых основано дифференцирование, потеряют своё значение;
· отрыв в цене от лидера по затратам может стать настолько большим, что для потребителя финансовые соображения станут важнее, чем верность марке;
В качестве стратегических рекомендаций по планированию программы маркетинга можно назвать следующее. Предприятие имеет возможность выбирать стратегии дальнейшего развития в соответствии с вышеприведенным анализом: