Отчет по производственной практике в Обь-Иртышском филиале Российского Речного Регистра (стр. 2 из 7)
Коэффициент отражает способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт только оборотных активов. Чем показатель больше, тем лучше платежеспособность предприятия. Принимая во внимание степень ликвидности активов, можно предположить, что не все активы можно реализовать в срочном порядке. Нормальным считается значение коэффициента от 1.5 до 2.5, в зависимости от отрасли. Значение ниже 1 говорит о высоком финансовом риске, связанном с тем, что предприятие не в состоянии стабильно оплачивать текущие счета. Значение более 3 может свидетельствовать о нерациональной структуре капитала.
Коэффициент текущей ликвидности рассматриваемого предприятия равен 2,786877. Таким образом, можно сказать, что рассматриваемое предприятие платежеспособно и структура капитала рациональна.
Коэффициент абсолютной ликвидности — финансовый коэффициент, равный отношению денежных средств и краткосрочных финансовых вложений к краткосрочным обязательствам (текущим пассивам). Источником данных служит бухгалтерский баланс компании аналогично, как для текущей ликвидности, но в составе активов учитываются только денежные и приравненные к ним средства. Данный коэффициент рассчитывается по формуле
Кал = (ДС+ ФВкр) / КО (2)
где Кал – коэффициент абсолютной ликвидности; ДС - денежные средства; ФВкр - краткосрочные финансовые вложения; КО - краткосрочные обязательства.
Коэффициент абсолютной ликвидности рассматриваемого предприятия равен 1,7718.
Рентабельность продукции — отношение (чистой) прибыли к полной себестоимости. Рассчитывается по формуле
ROM = (ЧП/Себестоимость )*100 % (3)
где ROM – рентабельность продукции, ЧП – чистая прибыль.
Рентабельность продукции рассматриваемого предприятия равна 3,9%
Рентабельность основных средств (ROFA) — отношение (чистой) прибыли к величине основных средств. Рассчитывается по формуле
ROFA = (ЧП/Основные средства) *100 % (4)
Рентабельность основных средств рассматриваемого предприятия равна 62,6%
Рентабельность продаж (ROS) — отношение прибыли от продаж к выручке. Рассчитывается по формуле
ROS =(Прибыль от продаж/Выручка) *100 %= 10,9 (5)
Рентабельность продаж рассматриваемого предприятия равна 10,9%
Рентабельность персонала (ROL) — отношение (чистой) прибыли к среднесписочной численности персонала. Рассчитывается по формуле
ROL = (Чистая прибыль/Среднесписочная численность)*100 % (6)
Рентабельность персонала продукции рассматриваемого предприятия равна 1460,9%
Полученные данные указывают на высокую рентабельность предприятия.
В организационной структуре предприятия соблюдается административное и профессиональное единоначалие. В Обь-Иртышской инспекции эффективно сочетаются демократические и авторитарные методы управления, прозрачность и справедливость принятия кадровых решений.
Структура управления на предприятии является функциональной. Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.
В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия. Организационная структура предприятия состоит из директора филиала, трех заместителей директора филиала, бухгалтерии, экспертного состава, конструкторской группы, отдела кадров, специалистов по учету флота, специалистов по экономике и планированию, специалиста по программному обеспечению, водителя и курьера-уборщицы. Схематично ее можно представить следующим образом (рис.1)
 | |
 |
Рис.1 Организационная структура Обь-Иртышского филиала Российского Речного Регистра
К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.
Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий.
Организационная структура управления включает в себя установление вертикали власти и подразумевает также установление власти руководством отдела или подразделения над отделом и установление власти руководством предприятия над предприятием. Этим достигается качество управления и принятия оперативных решений, что положительно отражается на качестве предоставляемых услуг. Возникающие в процессе деятельности неопределённости решаются, по возможности, на уровне соответствующего отдела. При невозможности устранить неопределённость или какую-либо проблему на уровне отдела или подразделения она переходит на рассмотрение к руководству предприятия.
Кадровый потенциал предприятия в целом достаточно высок – 85% сотрудников имеют высшее образование. Если говорить о сотрудниках филиала, которые выполняют маркетинговые функции, то показатель немного выше – 90% специалистов с высшим образованием. Средний стаж работы общий – 23 года, в филиале – 9 лет. Специальности сотрудников различны – широкий спектр от экономических до технических.
Отбор персонала производится отделом кадров по присылаемым резюме либо по рекомендациям старших экспертов. После приема на работу новых сотрудников их обучают закрепленные за ними специалисты филиала. Аттестация вновь принятых сотрудников осуществляется после года работы.
Непосредственно отдела маркетинга на предприятии нет, но некоторые функции маркетинга выполняются другими подразделениями.
Основными функциями маркетинга являются аналитическая функция, производственная функция, сбытовая функция и функция управления, коммуникаций и контроля. [9, стр.40]
Распределение функций маркетинга по отделам можно представить в виде таблицы (табл. 2)
Таблица 2
Распределение функций маркетинга по отделам
| Функция маркетинга | Отдел предприятия |
| 1. Аналитическая | |
| 1.1 Изучение рынка, товара, потребителей | Специалисты по экономике и планированию, специалисты по учету флота |
| 1.2 Анализ внутренней и внешней среды предприятия | Заместители директора |
| 2. Производственная | |
| 2.1 Организация производства новых товаров и новых технологий | Заместители директора |
| 2.2 Организация материально-технического обеспечения производства | Специалист по программному обеспечению, заместители директора |
| 2.3 Управление качеством и конкурентоспособностью готовой продукции | Заместители директора, Старшие эксперты |
| 3. Сбытовая | |
| 3.1 Организация системы сбыта и товародвижения | Экспертный состав |
| 3.2 Формирование спроса и стимулирование сбыта и организация сервиса | Экспертный состав |
| 4. Функция управления, коммуникаций и контроля | |
| 4.1 Создание организационных структур управления, планированием, коммуникациями и организацией контроля | Специалисты по экономике и планированию |
Таким образом, на предприятии все функции маркетинга распределены по различным функциональным подразделениям, что, конечно же, нельзя назвать целесообразным, поскольку маркетинговая деятельность производится специалистами, не имеющими квалификации в данной области. Кроме того, значительная часть времени различных специалистов занята маркетинговой деятельностью, что приводит к недостатку рабочего времени на выполнение основных задач данных специалистов. Я считаю необходимым произвести обучение какого-либо сотрудника основам маркетинговой деятельности на соответствующих курсах либо ввести в штатное расписание новой единицы – специалиста по маркетингу в области водного транспорта. Реализация концепции маркетинга на предприятии требует создания соответствующей службы маркетинга. В настоящее время без такой службы, обеспечивающей проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к товару и его свойствам, тенденций этих требований под влиянием различных факторов, производителям трудно выжить в конкурентной борьбе. Конечной целью функционирования маркетинговых служб является подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия законам существования и развития рынка.
Важно также отметить, что на рассматриваемом предприятии не осуществляется стратегического и текущего планирования маркетинговой деятельности. Хотя, как известно, маркетинговый план - важнейшая часть плана компании, а процесс планирования маркетинга должен осуществляться как часть общего процесса планирования и составления бюджета фирмы. [9, стр.97] План маркетинга подобен карте: он показывает, куда движется компания и как она собирается туда добраться. Он одновременно является планом действий и письменным документом. План маркетинга выявляет перспективные деловые возможности компании и намечает способы проникновения, захвата и удержания позиций на определенных рынках. Он соединяет все элементы маркетинга в согласованный план действий, где подробно расписано, кто, что, когда, где и как делает для достижения целей. В моем представлении целью маркетинга Обь-Иртышского филиала РРР является эффективная реализация товара на определенных рынках в запланированных объемах и в намеченные сроки и активная адаптация к изменяющимся потребностям, воздействие на формирование и стимулирование потребностей. Стратегией маркетинга в данном случае будет являться увеличение объема предоставляемых услуг посредством их продвижения и оптимизации обслуживания потребителей. Содержание маркетингового плана включает в себя: