Исследования деятельности пиар отдела (стр. 7 из 12)

Для преодоления этих возможных проблем руководитель пресс-службы обеспечивает тесное взаимодействие между информационными подразделениями. Все работают над одним конкретным проектом, но освещают его с разных сторон. Раз в три дня происходит совещание представителей отделов, на котором решаются общие проблемы. Расходы отдела маркетинга и рекламы выше, бюджет, выделяемый на пресс-службу уходит в основном на зарплату сотрудников. Но при этом, если PR-отделу необходимы дополнительные деньги, то они спокойно выделяются при согласовании с Чуриловым Л.И. Обычно бюджет рассчитывается сначала на месяц, а потом по неделям с внесением поправок.

Таким образом, руководство воплощает концепцию интегрированных маркетинговых коммуникаций, согласно которой компания совмещает усилия специалистов по PR, рекламе и маркетингу, с одной целью – продвижение товара. При этом нужно отличать IMC (Integrated Management Communications) от IC (Integrated Communications). Цель ICнесколько шире, нежели продвижение товара. PR-специалист, задействованный в IC работает для создания благоприятного имиджа организации в целом.

Анализ результатов наблюдения демонстрирует направления деятельности PR-отдела в этой сфере, но качественные методы выявляют недостаточные усилия при создании имиджа компании у обычных клиентов. Эта проблема распределения равного внимания на все задачи, которые необходимо решать. На ней я подробнее остановлюсь в следующей главе.

Надо сказать, что руководство пресс-службы грамотно провела эту политику совмещения, представив сотрудникам специальный документ, регулирующий деятельность информационного отдела. “Стандарты работы и поведения работника PR-отдела” (см. приложение № 3 – выдержка из этого документа), который предписывает нормы работы. В частности по деятельности PR-специалиста даются рекомендации, каким образом PR-отдел должен производить информирование, с кем согласовывать проекты и предложения, кто будет представлять компанию в различных ситуациях. Однако PR-специалисты выполняют только ключевые предписания, потому что этот документ слишком формализован, и некоторые советы могут помешать в решении конкретных практических задач.

Итак, выводы по анализу результатов экспертного интервью, можно сделать следующие:

· Причины создания PR-отдела гармонично связаны с главной экономической задачей ЗАО “ПТК”

· Эти причины отразились на структуре информационного отдела: руководство воплотило концепцию интегрированных маркетинговых коммуникаций

· Для контроля и управления за воплощением этой концепции был создан специальный документ, который доступен любому сотруднику пресс-службы

2.4. Методика OCAI

Общие характеристики методики. OCAI (OrganizationCultureAssessmentInstrument) – одна из методик исследования организационной культуры. Она позволяет выявить:

· Параметры организационной культуры (ОК), как всей организации, так и отдельных структурных подразделений

· Основные характеристики ОК определенных статусных групп в организации

· Современное состояние ОК и возможные направления изменения

Методика OCAI является оптимальной, т.к. показала на значительном количестве примеров надежность и валидность (степень доверия) получаемых результатов[16]. Кроме того, в этой методике используется унифицированный, несложный инструментарий исследований.

Методика OCAI позволяет построить профиль организационной культуры вкоординатах конкурирующих ценностей: гибкость и дискретность — стабильность и контроль, внешний фокус и дифференциация — внутренний фокус и интеграция[17]. В полученной схеме образуется четыре квадрата (рамочная конструкция), каждому из которых соответствует тип организационной культуры, выделенных Камероном и Куином:

Опираясь на преобладающие ценности, можно дать характеристики каждому из приведенных типов организационной культуры.

Иерархическая культура. Главной целью в такой ОК является обеспечение надежного и предсказуемого развития организации, поэтому руководители, в первую очередь осуществляют контроль над сотрудниками, чтобы обеспечить эту предсказуемость, а вместе с ней – рентабельность. Ключевые ценности определяются общей целью, и результатом становятся: четкое распределение полномочий, стандартизированные правила и процедуры, согласованные механизмы контроля и учета. По терминологии Камерона и Куина, этот тип ОКхарактеризуется как формализованное и структурированное место работы[18], где карьера определяется достижение конкретных формализованных показателей.

Рыночная культура характеризуется как место работы, ориентированной на результаты. Лидеры организации являются жесткими руководителями внутри коллектива и жесткими конкурентами во внешней среде. В отличие от иерархии, где контроль осуществляется с помощью правил, централизованных решений, в рыночной культуре используются рыночные механизмы. Основные характеристики, за которые борется организация с данным типом культуры – конкурентоспособность и продуктивность. При этом борьба зачастую проявляется в агрессивном отношении к окружающей среде, которая воспринимается как враждебный вызов.

Клановая культура представляет собой организацию семейного типа, которая проникнута разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью всех сотрудников. Высока обязательность организации по отношению к своим членам. Успех организации определяется поддержанием здорового внутреннего климата и заботы о людях. Поэтому руководство стремится вовлечь сотрудников в деятельность. В отличие от рынка внешняя среда (партнеры, конкуренты, клиенты) воспринимается как союзник. Лидеры в таком типе ОК являются воспитателями и родителями.

Адхократическая культура - динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Отличительными чертами лидеров организации являются умение предвидеть, новаторство, ориентация на риск. Базовые ценности организации заключаются в готовности к вызовам времени и внешней среды, преданности к экспериментированию и новаторству. Успех организации связан с производством уникальных и оригинальных продуктов или услуг. Личный успех и карьера зависят от готовности рисковать и умения прогнозировать.

Формулирование характеристик типов организационной культуры – только часть методики OCAI. Для того чтобы определить тип в конкретной компании, нужно знать сам процесс диагностики. Он заключается в составлении таблиц и построении матриц (профиля), на основании шести параметров:

· Важнейшие характеристики

· Общий стиль лидерства в организации

· Управление персоналом

· Связующая сущность организации (что объединяет людей)

· Критерий успеха

· Стратегические цели

Эти параметры отображают те области, в которых ценности типов ОК кардинально различаются.

Для изображения матрицы, нужно количественно выразить соотношение типов ОК по каждому из параметров, почему и нужны таблицы. Кроме графы, отведенной для самих параметров, существуют еще две: ситуация на данный момент и предпочтительная ситуация.

Затем работа идет уже с профилем (который создается на основе рамочной конструкции). Наглядный пример схемы по одному из шести параметров.

Интересные результаты могут получиться, когда сравниваются профили ОК в нынешней ситуации и предпочтительной. Они могут кардинально различаться, что должно дать руководству компании пищу для размышления.

Необходимо также создать итоговый профиль, ориентируясь на суммарный показатель по всем параметрам. Сложность анализа этой последней матрицы может быть связана с усредненностью показателей. Однако и она помогает отобразить возможные противоречия или их отсутствие.

Самое главное, перед проведением диагностики точно знать, с какой целью она проводится, и грамотно использовать результаты после проведения. Последующий анализ помогает выявить проблемы, зная о которых, можно искать пути их решения.

Анализ результатов проведенной методики. В качестве экспертов, которые оценивали тип организационной культуры в ЗАО “Петербургская топливная компания”, выступили я и PR-специалист этой организации. Моей целью было сравнить две точки зрения: внутреннюю (PR-специалист) и внешнюю (я). Мне кажется, таким образом, общая картина становится более объемной. Кроме того, мой анализ может выявить проблемы, с которыми сотрудники пресс-службы сталкивались, но не понимали их причин. Также я считаю, что некий самоанализ станет для специалиста по связям с общественностью стимулом к переосмыслению или открытию новых идей в отношении внутреннего PR.

Начну со своей диагностики. Надо сказать, что общая картина, которую отражает итоговый профиль, не показывает противоречий между существующей и предпочтительной ситуациями (см. приложение №4). Он выражает тенденцию к рыночному типу культуры. Если принять во внимание то, что компания “ПТК” - это акционерное общество, цель которой, занимаясь коммерческой деятельностью, увеличивать прибыль, преобладание рыночных механизмов в организационной культуре объяснимо и, наверное, целесообразно.