Региональная специфика управленческого аппарата музейного учреждения и место отдела по связям с (стр. 2 из 4)

С конца 1970-х гг. перед Метрополитен так же, как и перед российскими музеями, крайне остро стояли вопросы преобразования существующей организационной структуры, обусловленные сменой стратегии музея. Метрополитен был вынужден перейти от привлечения государственного финансирования к поиску новых источников доходов, а также усилению системы контроля в музее. Смена стратегии Метрополитен была обусловлена финансовыми и организационными проблемами.

На тот момент структура управления музеем относилась к линейно-функциональному типу. Во главе организации стоял директор, в подчинении которого находились три заместителя по выставочной, образовательной, финансовой и административно-хозяйственной работе. В результате произошедших изменений линейно-функциональная структура управления Метрополитена стала неэффективной в реализации новых задач музея. Это, прежде всего, проявилось в чрезмерной должностной нагрузке директора музея. В круг обязанностей директора входили задачи управления коллекциями, руководство научно-исследовательскими и образовательными программами, внутренние и международные связи, а также финансовые, маркетинговые и административные вопросы.

В данном случае проблема состояла не только в поиске специалиста, который совмещал бы в себе такие разносторонние интересы, но и в том, что полноценное выполнение всех указанных обязанностей физически не под силу одному человеку.

Неэффективность линейно-функциональной структуры в новых условиях заставила Метрополитен перейти к другой структуре управления. Главной особенностью новой структуры является то, что наряду с директором музея появляется должность президента. Президент, дополнительное управленческое звено на высшем уровне организационной структуры, наделяется ответственностью за ряд направлений деятельности.

В полномочия президента входят финансовое планирование, проектный менеджмент, связи с общественностью и т. д., тогда как директор отвечает за основные направления деятельности, такие как выставочная, образовательная и административная работа. С введением должности президента выделяются отдельные направления деятельности, которые раньше входили в финансовую, административно-хозяйственную функции и контролировались одним из заместителей директора. В подчинении президента находятся пять структурных единиц — вице-президент по финансам, развитию, связям с общественностью, коммерции и хозяйственной деятельности.

Данные нововведения свидетельствуют о появлении нового типа организационной структуры музея, который можно назвать параллельным. Он основывается на разделении власти на высшем уровне управления по функциональному принципу. Директор и президент несут полную ответственность за строго определенные направления деятельности и обладают равными полномочиями в решении общих управленческих вопросов. Они совместно определяют стратегию развития организации, осуществляют различные виды планирования и т. д. Назначение и снятие директора и президента, а также функции разрешения споров между ними выполняет Совет попечителей музея. В результате, параллельная структура отличается усилением не только специализации, но и общего контроля в системе управления.

Пример Метрополитен Музея не является единственным. Параллельная организационная структура управления получила распространение не только в США, но и в других странах. Так, в Великобритании заслуживает внимания опыт другого крупнейшего музея мира — Британского Музея.

Неэффективность линейно-функциональной структуры управления Британским Музеем специалисты видели в низком уровне контроля, слабой координации рабочих процессов и др., что привело к решению о преобразовании существующей организационной структуры музея. Главным нововведением стало появление в 2000 г. наряду с директором должности главного управляющего. Как и в Метрополитен, директор и главный управляющий несут полную ответственность за определенные направления деятельности и совместно принимают решения по общим организационным вопросам. Согласно «Документу о сотрудничестве»[4], принятому советом попечителей музея, «директор и главный управляющий строят свою деятельность на основе общности понимания задач и форм деятельности музея. Между ними существует разделение высших полномочий: менеджментом коллекций музея занимается директор, в обязанности главного управляющего входят бухгалтерский учет, проектный менеджмент, организация коммерческой деятельности музея и др. При этом если директор вырабатывает «общий стиль» работы музея, его общественный имидж, то главный управляющий заботится о развитии связей с общественностью».

В подчинении директора находятся заместители по коллекциям, образовательным программам, административным вопросам, а главный управляющий руководит работой управляющих по финансам и хозяйственной деятельности, связям с общественностью и развитию. Новую организационную структуру Британского Музея также можно отнести к параллельной.

2. Параллельная структура управления не является единственным вариантом усовершенствования организационной структуры музеев. В 1996 г. в Великобритании было проведено специальное исследование в области музейного менеджмента под руководством сотрудника Казначейства А. Эдварда. В ходе исследования были выявлены такие недостатки управления музеями, как «консервативность», «отсутствие достаточной ясности в целях и задачах», «запутанность управленческих процессов»[5] и др. Решение проблем Эдвард видел в преобразовании организационной структуры музеев. По его рекомендациям, на высшем уровне управления музея должна сохраниться должность директора как главы исполнительной власти. В подчинение директору, по мнению Эдварда, следует ввести четыре новые организационные единицы: финансового директора, директора по корпоративным связям и персоналу, директора по строительству и развитию, а также директора по связям с общественностью.

Тем самым в новой организационной структуре усиливалась ее функциональная специализация, однако принцип единоначалия сохранялся.

Опыт применения линейно-функциональной структуры Эдварда показал, что она является достаточно эффективной для музеев средних и малых размеров. Данная структура вполне обеспечивает четкую координацию управленческих процессов и необходимый уровень контроля. В крупных музеях линейно-функциональная структура Эдварда предстает сложной, инертной, с низким уровнем контроля. Выделенные недостатки решает параллельная организационная структура управления.

Как отмечает В. Д. Александер, американский специалист в области музейного менеджмента, параллельная структура управления характерна только для очень крупных музеев. Большинство же музеев «все еще предпочитают сохранять принцип единоначалия, основываясь на том, что все растущее число директоров успешно сочетают в себе искусствоведческие и управленческие качества».

2. Региональная специфика музейной политики организации связей с общественностью

В данном параграфе речь пойдёт о специфике управления музейным делом в Республике Коми, находящейся в периферийной области по отношению к центральным районам России.

ГУК «Национальная галерея Республики Коми» была основана 4 декабря 1943 года, с ноября 1947 года открыта для посещения. В настоящее время является единственным музеем художественного профиля республиканского подчинения, находящимся на территории Республики Коми.

Предметом деятельности ГУК «НГРК» являются музейные предметы и музейные коллекции художественного профиля.

Основная деятельность ГУК «НГРК» осуществляется в целях хранения, выявления и собирания, изучения и публикаций музейных предметов и музейных коллекций, а также осуществления просветительской и образовательной деятельности.

Здание, занимаемое ГУК «НГРК», - бывшее Духовное училище - является памятником истории и архитектуры. Находится вблизи центра города Сыктывкара по адресу: ул. Кирова, 44. Общая площадь здания составляет 2969 кв.м.

Рис.1. Схема организации управления музеем[6]

Руководство ГУК «НГРК» осуществляется директором, которому непосредственно подчиняются 3 заместителя и главный бухгалтер, осуществляющие руководство работой соответствующих отделов, возглавляемых заведующими: отдела фондов (через главного хранителя), научного отдела и отдела научно-просветительской работы, бухгалтерии. Также в подчинении директора находится административно-управленческий персонал, служба безопасности и отдел хозяйственного обеспечения во главе с заведующей хозяйством.

Как мы видим, в Национальной галерее выстроена линейно-функциональная структура управления, которая считается устаревшим образцом ведения менеджмента организации культурного учреждения. Составленная схема наглядно демонстрирует первый её признак, описанный ранее. Однако исходя из данных исследований, проведённых Эдвардом, данный тип структуры удовлетворяет запросы в реорганизации музеев малых и средних размеров.

Описание организации связей с общественностью НГРК

Бренд ГУК «Национальная галерея Республики Коми» хорошо известен в республике и представлен на общероссийском уровне.

Согласно содержанию Стратегического плана развития, один из пунктов видов деятельности галереи гласит, что она осуществляет в установленном порядке рекламно-информационную, издательскую и полиграфическую деятельность[7]. Соответственно, учреждению такого масштаба следует иметь собственный отдел по СО.

Однако Национальная галерея, как и большая часть государственных учреждений в республике, не имеет собственного отдела по связям с общественностью, или так называемой пресс-службы. Функции пресс-секретаря исполняет один из научных сотрудников – совмещение должностей позволяет галерее экономить на штатном специалисте по СО.