Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе компанией (стр. 2 из 6)

5. Изменение правительственного регулирования. Изменение политики правительства в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, таможенная и налоговая системы, требования к новым отраслям и торговые ограничения, — еще один распространенный стимул для новаций, влекущих за собой конкурентное преимущество.

Важно быстро среагировать на изменение структуры отрасли, заметить новое и внедрить его.

Выявить конкурентное преимущество часто бывает проще, чем его удержать.

М. Портер рассматривает три фактора удержания конкурентного преимущества.

Первый фактор определяется источником преимущества. Преимущества более высокого порядка (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, тесные связи с клиентами и т.п.) можно удерживать более длительное время, но они связаны со значительными инвестициями, риском получения дополнительной прибыли.

Второй фактор удержания преимущества определяется количеством имеющихся у фирмы явных источников конкурентного преимущества перед конкурентами.

Третий фактор – постоянная модернизация производства и других видов деятельности. Надежда на неуспех новой технологии, применяемой конкурентом, игнорирование нового сегмента рынка или канала сбыта – явные признаки того, что конкурентное преимущество ускользает. А такая реакция, встречается сплошь и рядом.

1.2 Определение основных конкурентов фирмы

Любая отрасль состоит из группы фирм, поставляющих на рынок товары, которые в значительной мере являются взаимозаменяемыми. Речь идет не только о малом бизнесе, но и крупнейших предприятиях, например в автомобилестроении, нефтяной промышленности или индустрии компьютеров. Это указывает на то, что в основу определения отрасли, как правило, положены производимые в ней товары. Реалии жизни таковы, что некоторые отрасли прибыльнее, чем другие. Например, автомобилестроение, сталелитейная, угольная и текстильная отрасли в течение многих лет были малоприбыльными, в то время как издательское дело, телевещание, фармацевтическая промышленность и индустрия безалкогольных напитков долгое время приносили высокие прибыли. Это нельзя объяснить только тем, что одна отрасль удовлетворяет нужды потребителей в большей степени, чем другая. Существуют другие факторы, определяющие привлекательность отрасли и ее доходность в долговременной перспективе, которые и формируют правила конкурентной борьбы. К ним относятся угрозы вступления на рынок новых конкурентов и появления товаров-заменителей, возможности диктовать покупателями свои условия поставщикам и наоборот, а так же конкурентная борьба между существующими участниками. Об этом говорит и выше указанная модель «Пяти сил, определяющих конкуренцию в отрасли» по М. Портеру.

Новые конкуренты способны усилить конкурентную борьбу в отрасли и тем самым снизить ее привлекательность.[2]

Для выявления основных конкурентов необходимо любому предприятию проводить исследования по оценке конкурентной среды. Данное исследование проводится регулярно через определенный интервал времени, обычно один раз в год. Большое значение исследования такого рода имеют в условиях появления на рынке нового продукта конкурентов, а так же позволяет оценить изменения предпочтений потребителей, выделить лидирующую марку на рынке, провести сравнение между продуктами.

Кроме того, стоит обратить внимание на существующую «концепцию стратегических групп».[3] Согласно этой концепции соперничающие предприятия принадлежат одной группе, если они используют одинаковые стратегии конкуренции и занимают сходные позиции на рынке.

Предприятия, принадлежащие одной стратегической группе, чаще всего имеют следующие общие признаки:

- сравнимая номенклатура продукции;

- одинаковые каналы распределения товаров;

- аналогичные предоставляемые покупателям дополнительные услуги и сервисное обслуживание;

- близкие цены на продукцию;

- сходные параметры качества;

- работа на сходных целевых группах потребителей;

- использование одинаковых средств массовой информации для рекламных целей.

Процедура составления карты стратегических групп и определения принадлежности фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем.

Этап 1.

Выявление стратегических характеристик отрасли.

На этом этапе определяется полный перечень конкурентных характеристик, являющихся типичными для фирм данной отрасли. Для каждой переменной разрабатывается качественная шкала градаций признака. Чаще всего выбор осуществляется из таких переменных, как:

- отношение цена/качество (высокое, среднее, низкое);

- географическая область деятельности (местная, региональная, национальная, глобальная);

- степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная);

- номенклатура товаров (узкая, широкая);

- каналы распределения продукции (один, несколько, все);

- объем предлагаемых услуг (простые, ограниченные, в полном объеме);

- используемая технология (стабильная, плодотворная, изменчивая);

- фактор силы в конкурентной борьбе (гибкость, приспособленность к целевому рынку, высокая производительность, опережение в нововведениях);

- патенты, технологические и маркетинговые ноу-хау (отсутствуют, частичное наличие, полное обладание) и др.

При необходимости данный список может быть дополнен также переменными, учитывающими специфические черты анализируемой отрасли, если эти переменные существенно различают стратегические позиции действующих в отрасли фирм.

Этап 2.

Формирование осей карты стратегических групп. Из выявленного набора стратегических характеристик отрасли формируются пары характеристик, отвечающих следующим принципам:

1. Выбранная пара характеристик должна быть относительно независимой, в противном случае карта будет отражать в большей степени относительные позиции конкурентов по одной, а не двум характеристикам. Графически это будет представлять диагональное расположение фирм относительно друг друга на зависимой паре координат. Например, если многономенклатурные компании используют многочисленные каналы распределения продукции, а фирмы с узкой номенклатурой товаров задействуют только один канал, то одна переменная является прямым отображением другой и оказывается лишней в данном анализе.

2. Избранные в качестве осей карты характеристики должны выявлять существенную разницу в позиционировании соперниками себя в рыночной конкуренции. Иначе говоря, по данным характеристикам проявляется дифференциация в типах фирм, действующих в отрасли, и их стратегиях конкуренции.

3. Используемые в качестве осей переменные не обязательно должны быть количественными или непрерывными; для целей анализа вполне удобны дискретные переменные или переменные, определенные в качестве классов и комбинаций. Для этих целей очень удобно использовать шкалы с возможным набором ответов для измерения значений стратегических характеристик.

4. В качестве осей карты могут выбираться более двух стратегических характеристик конкуренции. В этом случае строится несколько карт, позволяющих рассмотреть отношения между характерными для отрасли конкурентными позициями фирм под разными углами зрения, например с позиций глобализации отрасли, или с позиции развития в отрасли инновационных процессов, или с позиции развития каналов распределения и средств рекламы и т. д.

Для формирования пар характеристик, используемых в качестве осей карты стратегических групп, удобно использовать метод парных сравнений. В рамках данного метода по всем, выбранным на первом этапе, стратегическим характеристикам отрасли проводится их попарное сравнение. Если в сравниваемой паре одна характеристика более существенна для оценки дифференциации конкурентной позиции, чем другая, то данное предпочтение в таблице отражается парой чисел (2,0) на пересечении соответствующих строк и столбцов. Например, для пары характеристик 1 и 3 (таблица № 1), характеристика 1 значимей характеристики 3, о чем свидетельствуют оценки 2 и 0 соответственно на пересечении первой строки с третьим столбцом и третьей строки с первым столбцом таблицы. Если характеристики оцениваются как равнозначные, то в таблице проставляется пара чисел (1,1). Если между характеристиками существует связь, что не позволяет дифференцировать стратегические позиции фирм по каждой из характеристик, то данная пара характеристик не сравнивается между собой.

По каждой характеристике считается суммарная оценка, на основании которой выбирается пара переменных, имеющих наибольшую сумму баллов, для осей карты стратегических групп. В нашем условном примере это характеристики 1 и 4. Кроме того, могут быть составлены и другие пары характеристик, например, 3 и 7 или 2 и 5. В этом случае можно говорить о построении нескольких карт для более развернутого анализа.

Этап 3.

Позиционирование фирм на карте стратегических групп по указанной паре характеристик.

Все фирмы, функционирующие в отрасли, разносятся по координатной сетке с указанием их объема продаж. Каждая фирма на карте обозначена окружностью, размер которой пропорционален ее объему продаж.

Этап 4.

Формирование стратегических групп.

Выделение совокупности фирм, попадающих в одно стратегическое пространство, в качестве самостоятельной стратегической группы.

Этап 5.

Определение размера стратегической группы.

Рассчитывается доля совокупной выручки, приходящейся на группу в общем объеме продаж отрасли. Графически стратегическая группа представляется в виде окружности, размер которой пропорционален рассчитанной доле стратегической группы в отрасли (рисунок № 2).