Нефиксированное вознаграждение труда весьма удобно в случаях, когда имеют место значительные сезонные перепады в объемах продаж или когда компания поставляет технически сложные товары, продажи которых требуют командной работы. Применение комиссионных и других видов переменных выплат наиболее эффективно в тех случаях, когда уровень продаж цикличен или зависит от личной инициативы сотрудника.
Постоянные и переменные выплаты лежат в основе трех типов систем оплаты труда: фиксированный оклад, система комиссионных и комбинации этих систем. В недавнем прошлом в РФ большинство предприятий при оплате труда торговых агентов использовали систему комиссионных или, так называемого, «чистого процента». Сегодня большинство российских фирм применяют комбинацию двух методов, в которых соотношение окладов и комиссионных выплат широко варьируется.
Система окладов обеспечивает сотрудникам службы сбыта стабильный доход, стимулирует их участие в других составляющих процесса продаж и влияет на формирование оптимального числа потребителей. Такая система оплаты труда относительно проста в управлении и способствует снижению показателей текучести кадров.
Система оплаты труда на основе комиссионных привлекает более производительных работников, обеспечивает высокую мотивацию, позволяет ослабить контроль над деятельностью персонала и оптимизирует расходы на осуществление продаж.
Комбинированная система оплаты труда сочетает преимущества обеих систем, не страдая их недостатками.
Применение систем вознаграждений, сочетающих фиксированные и переменные выплаты, позволяет компаниям увязать переменные составляющие оплаты труда торгового персонала с различными стратегическими целями организации. Некоторые маркетологи отмечают новую тенденцию в оценке эффективности служб сбыта – снижение значения количественных показателей и возрастание значения таких факторов, как повышение доходности, удовлетворение и сохранение потребителей.
3. Привлечение, отбор и обучение торговых агентов.
После того как компанией установлены цели и задачи, стратегия, структура, размер и система вознаграждения персонала службы сбыта, приходит время найма, отбора, обучения, контроля, мотивации и оценки деятельности торговых представителей.
Залог успешной работы службы сбыта – подбор эффективных торговых представителей. В соответствии с данными одного из исследований, 27% торгового персонала компании осуществили 52% всего объема продаж[6]. При этом показатель средней текучести торгового персонала составляет почти 60% (для всех отраслей)[7].
Один из подходов отбора претендентов строится на выяснении мнения потребителей о том, какими чертами должны обладать торговые агенты. Большинство покупателей ожидают от торговых представителей честности, надежности, компетентности и полезности. На эти черты и должна ориентироваться компания при отборе кандидатов.
Еще один подход состоит в выявлении качеств, которые характерны для преуспевающих торговых агентов. Некоторые исследователи относят к ним оправданный риск, развитое чувство ответственности, стремление к решению проблем, заботу о потребителе и четкое планирование деловых встреч[8]. Другие убеждены в том, что такими качествами являются энергичность, повышенная самоуверенность, постоянная жажда денег, укоренившаяся привычка к напряженной работе и особый склад характера, который заставляет человека воспринимать каждое возражение, сопротивление или препятствие, как вызов себе[9]. Третьи ограничиваются двумя основными характеристиками: наличием эмпатии, т.е. способности воспринимать чувства потребителя; и эгоистичным стимулом, т.е. сильной личной потребностью в совершении продажи[10].
После определения менеджментом критериев отбора претендентов можно переходить к найму персонала. Отдел кадров осуществляет поиск кандидатов разными способами, включая рекомендации своих сотрудников, размещение объявлений об имеющихся вакансиях, обращения в агентства по подбору персонала. В Западной Европе и в США будущих торговых агентов ищут также в учебных заведениях, среди заканчивающих учебу студентов.
Процедуры отбора кандидатов могут варьироваться от простого собеседования до обширного тестирования и интервью, причем не только самих претендентов на работу, но и их супругов. Если они не готовы к «разъездному» образу жизни супруга (или супруги), работа такого сотрудника вряд ли будет успешной.
Многие компании при отборе кандидатов используют тесты. И хотя результаты тестирования – только один из элементов в ряду таких, как личная характеристика, отзывы, предыдущий опыт работы и поведение во время интервью, им придают большое значение во многих компаниях (IВM, Prudential, Procter&Gambleи др.). Так, менеджеры Gillette утверждают, что введение тестирования претендентов позволило снизить текучесть кадров на 42% и способствовало успешной работе новых торговых представителей компании[11].
Многие компании практически сразу после приема на работу привлекают новых работников к процессу продаж. Их обеспечивают образцами товара, бланками заказов и описанием территории сбыта. Чаще всего деятельность таких сотрудников службы сбыта неэффективна.
Современные компании-потребители ожидают от торговых представителей поставщиков глубоких знаний товаров, предложений по улучшению деятельности клиентов, эффективной и надежной работы. В продавце потенциальный клиент хочет видеть, прежде всего, не торговца, а эксперта. Покупателю хочется, чтобы продавец был специалистом и в своей области, и в его бизнесе, утверждает Радмило Лукич, специалист по продажам. В своем интервью журналу «Эксперт» он заявляет: «Чем бы вы ни занимались, прежде всего, вы продаете свой статус эксперта. Клиенту хочется, чтобы продавец был специалистом и в своей области, и в его бизнесе. Людей раздражают продавцы, ничего не смыслящие в их деле и преследующие одну-единственную цель – всучить свой товар. Поэтому в первую очередь надо убедить клиента в том, что часть его проблем можно – и даже лучше – доверить вам. А уж потом продавать этому клиенту продукты, услуги,общаться с ним на любую тему»[12].
Эти требования заставляют компании серьезно заняться подготовкой сотрудников службы сбыта.
Обучение торговых представителей длится от нескольких недель до нескольких месяцев. Средний период начального обучения – 28 недель на предприятиях, производящих товары промышленного назначения, 12 недель – в компаниях по оказанию услуг и 4 недели – на предприятиях производителях потребительских товаров. Время обучения зависит от сложности продаваемых товаров и личных качеств работника. Например, в компании IBMновые торговые представители проходят интенсивное начальное обучение и до 15% их ежегодного рабочего времени отводится на дополнительную подготовку.
Программы обучения торгового персонала ставят несколько целей:
· Торговые представители должны знать свою компанию и отождествлять себя с ней.
· Сотрудники службы сбыта обязаны хорошо знать продукцию компании.
· Торговым представителям необходимо знать потребителей и конкурентов компании.
· Сотрудники службы сбыта должны уметь эффективно проводить торговые презентации.
· Торговые представители должны понимать специфику «полевых» продаж и ответственность при их осуществлении.
В процессе подготовки широко используются новые методы обучения: деловые игры, тренировка восприимчивости, аудио и видеотехника, информация на компактных дисках, обучающие программы и фильмы по торговле.
Новые технологии обучения помогают повысить эффективность и производительность труда сотрудников службы сбыта. Сейчас многие компании также применяют системы интерактивного обучения.
4. Оценка эффективности деятельности торговых агентов.
Степень контроля над деятельностью торговых представителей в разных компаниях различна. Работников, чей труд оплачивается по системе комиссионных выплат, обычно контролируют меньше тех, кто находится на окладе и должен выполнять определенные нормативы.
Возможны следующие виды контроля деятельности торговых агентов.
· Контроль нормы контактов с потребителями.
С 1980-х годов наметилась тенденция сокращения среднего количества ежедневных личных контактов торговых работников с покупателями (по данным современных исследований, их количество уменьшилось с 5 до 4), что во многом связано с расширением использования телефонов, телефаксов, электронной почты и ростом доверия к автоматизированным системам заказов. Благодаря данным об исследованиях рынков сократилось число «холодных» контактов (не оговоренных предварительно).
· Контроль нормы работы с перспективными клиентами.
Компании часто устанавливают персоналу службы сбыта время работы с перспективными клиентами. Установление таких нормативов способствует привлечению новых потребителей и регулирует время работы с текущими заказчиками (торговые представители могут быть в определенной степени зависимы от клиентов). Кроме того, в вопросах получения новых заказов многие компании полагаются на своих миссионеров.
· Контроль эффективности использования трудового времени.
Современные исследования доказывают, что лучшими в своей работе являются торговые представители, обладающие навыками эффективного распределения рабочего времени.
Рабочее время торгового представителя распределяется по следующим основным элементам деятельности.
Подготовка – время, затрачиваемое сотрудником на сбор информации и планирование стратегии контактов с потребителями.
Поездки – в некоторых случаях они занимают до 50% времени торгового персонала. Время на поездки можно сократить, используя более скоростные виды транспорта (учитывая, что это повлечет рост накладных расходов).