Ценности описывают суммарные достоинства предложения (часто в денежном выражении).
Распространенной ошибкой торговых представителей является акцент при презентации на особенностях товара (ориентация на товар), а не на выгодах и ценностях предложения (ориентация на потребителя).
Выделяют три разных подхода к проведению презентации. Один из них – стандартный подход, когда торговый работник сообщает покупателю основные параметры торгового предложения. В его основе лежит концепция «стимул-реакция», в соответствии с которой покупатель рассматривается как пассивная сторона, которую необходимо мотивировать к покупке при помощи правильно подобранных слов, образов, терминов и действий.
Подход формулирования основан на той же концепции, но предполагает первоначальное определение потребностей и стиля заключения контрактов покупателем; на основе полученной информации продавец формулирует особый подход к клиенту.
Подход, ориентированный на удовлетворение потребностей, начинается с определения требований и желаний покупателя в ходе беседы, в которой его побуждают больше говорить, чем слушать. Торговый представитель действует в роли квалифицированного бизнес-консультанта, который старается помочь покупателю сэкономить или заработать. «Клиентов надо расспрашивать о том, чего именно они ждут от предлагаемых товаров и услуг. Ведя переговоры, стоит акцентировать внимание не на технологических, качественных, дизайнерских характеристиках товара, а на его полезных свойствах. Кроме того, нужно обобщать опыт клиентов – и положительный, и отрицательный. Словом, надо жить в их мире. А если ты замыкаешься на продукте, то твое место – среди разработчиков или на производстве»[15].
Повышению эффективности торговых презентаций способствует использование буклетов, диаграмм, слайдов, фильмов, аудио и видеозаписей, образцов товара и компьютерной анимации.
Во время презентации или при предложении заключить сделку покупатели почти всегда высказывают определенные возражения. Их сопротивление может иметь психологические или логические основы.
Психологическое сопротивление включает противодействие вмешательству, предпочтение уже проверенных поставщиков или марок товара, безразличие, нежелание уступать в чем-либо, неприятные ассоциации, связанные с торговым представителем, предопределенность, нежелание принимать решения и боязнь потерять деньги.
Логическое сопротивление может быть вызвано недовольством, ценой, условиями поставки или конкретными особенностями товара или самой компании. Чтобы преодолеть возражения, торговый представитель поддерживает позитивную атмосферу беседы и наводящими вопросами старается подвести покупателя к опровержению его собственных доводов и их обоснованности. Преодоление возражений – важная часть процесса ведения переговоров.
Затем торговый представитель переходит к этапу заключения сделки. Некоторые работники не умеют подвести покупателя к этой стадии или грамотно провести ее. Им недостает уверенности в себе, неудобно просить оформить заказ или же они не могут уловить подходящий психологический момент для заключения контракта. Торговые работники должны уметь определять готовность потребителя к совершению покупки по некоторым признакам, таким как активное поведение, высказывания, комментарии и вопросы.
Для завершения сделки используются различные методы. Можно предложить оформить заказ; резюмировать основные пункты предлагаемого договора, предложить свою помощь в его оформлении; уточнить, что больше подходит: товар А или товар Б, выяснить его цвет и размер; или же сделать акцент на потери покупателя, которые влечет отказ от немедленного заключения сделки. Для заключения сделки сотрудник службы сбыта может предложить покупателю особые условия поставки.
Если торговый представитель стремится к продолжению сотрудничества, он должен удостовериться в том, что его клиент удовлетворен трансакцией. Сразу после заключения сделки торговому работнику необходимо уточнить все вопросы доставки, условия поставки и другие значимые для покупателя составляющие сделки. Получив первый заказ, сотрудник службы сбыта должен сразу назначить время следующего контакта с покупателем, в ходе которого он убедится в правильности установки оборудования, проведения инструктажа, доступности предоставляемого сервиса. Этот визит, или контакт, поможет обнаружить возникшие проблемы, устранить возможные недоразумения, убедит покупателя, что продавец заинтересован в продолжении сотрудничества.
Торговый представитель должен также разработать план по поддержанию отношений и дальнейшей работе с данным заказчиком.
Рассмотренные принципы личных продаж и ведения переговоров являются ориентированными на трансакцию, направлены на заключение разовой сделки с покупателем. Но во многих случаях компания заинтересована не в единичной трансакции, а в установлении долгосрочного сотрудничества с покупателем. Интересную методику продаж, которая называется СППР (система–проблема–последствия–решение) предлагает Нил Рекхман[16].
Н. Рекхман полагает, что компании (и прежде всего поставщики технически сложных товаров) должны переориентировать своих торговых представителей с практики предварительного ознакомления на практику изучения и исследования проблем и потребностей перспективных клиентов, которая даст возможность продемонстрировать возможности поставщика и установить долгосрочные взаимоотношения с потребителями. Данный подход отражает тенденцию роста заинтересованности многих компаний в установлении долгосрочных взаимоотношений с заказчиками.
В настоящее время все большее число компаний переходит от трансакционного маркетинга к маркетингу партнерских отношений.
Современные потребители – крупные предприятия, которые обычно поставляют значительную часть продукции на мировой рынок. Они предпочитают поставщиков, которые поставляют и доставляют согласованный ассортимент товаров, обеспечивают обслуживание своей продукции в различных географических районах, быстро решают возникающие проблемы и тесно сотрудничают с командой компании-заказчика в решении вопросов улучшения продукции и повышения эффективности ее производства.
Работа сотрудников службы сбыта в составе команды специалистов предприятия становится ключом к получению заказов и сохранению клиентов. Но просьбы или приказа об организации такой команды недостаточно. Для организации совместной работы над заказами необходимо пересмотреть систему оплаты труда, определить четкие цели и желаемые показатели деятельности службы сбыта. При подготовке торгового персонала следует подчеркивать важность работы в команде и проявления личной инициативы.
2. Анализ системы продаж предприятия
2.1 Основные направления и цели деятельности предприятия
Общие сведения об анализируемом предприятии:
Наименование – открытое акционерное общество «Донпечать».
Отраслевая принадлежность – полиграфическая промышленность.
Форма собственности – долевая, акционерная.
Организационно-правовая форма – открытое акционерное общество.
Ф.И.О. руководителя – Пильтенко Алексей Евдокимович.
Дата регистрации предприятия – 25 декабря 1992 г.
Регистрационный номер – 1025-РП.
Орган, зарегистрировавший предприятие – Регистрационная Палата г. Ростов-на-Дону.
Открытое акционерное общество «Донпечать» было образовано 25 декабря 1992 г. путем выделения и акционирования фабрики беловых товаров №2, которая была до того структурным подразделением книжной фабрики «Малыш».
ОАО «Донпечать» было зарегистрировано Регистрационной палатой 25 декабря 1992 г., регистрационный номер 1025-РП. Таким образом, в декабре 2005 года предприятие будет отмечать 13 лет своей деятельности.
Однако история предприятия насчитывает почти столетие[17].
До революции на территории, занимаемой в настоящее время ОАО «Донпечать», находилась частная типография «Типолитография и крашение бумаг товарищества Гордон»[18]. Это было одно из самых передовых полиграфических предприятий на Юге России. Оно было оснащено современными печатными машинами, многие этапы технологического процесса были механизированы, на нем работали высококвалифицированные специалисты, что позволяло выпускать разнообразную печатную продукцию – от газет до календарей, открыток и рекламных буклетов.
После национализации полиграфических предприятий, проведенной в 1920 году, все типографии и переплетные мастерские города были объединены в 1-ю Государственную картонажно-переплетную фабрику им. Клары Цеткин. Ее возглавил один из рабочих фабрики, Александр Петрович Гончаров.
В 1924 году переплетная фабрика этого объединения была выделена в самостоятельное производство и получила название 1-й Государственной переплетной фабрики «Красный переплетчик».
В 1929 году директором фабрики был назначен Василий Илларионович Харченко, в прошлом переплетчик, который возглавил спустя некоторое время фабричный комитет.
В 1940 году предприятие было переименовано в Ростовскую фабрику беловых товаров «Красный переплетчик».
С 1952 по 1972 годы фабрику возглавлял Иван Васильевич Бут. Под его руководством была проведена комплексная механизация производства, были установлены поточно-механизированные линии по изготовлению тетрадей и прочей массовой продукции.
В 1955 году ей было присвоено название «Фабрика беловых товаров». С 1964 по 1992 годы она называлась «Фабрика беловых товаров №2».
С 1972 по 1992 годы директором фабрики был Святослав Александрович Башмаков.
За все время своего существования, фабрика специализировалась на выпуске беловой продукции – тетрадей, школьных дневников, блокнотов, альбомов для рисования и т.д. До преобразования в ОАО в 1992 году фабрика не выпускала печатную продукцию.