Эта модель разработана специалистами консультативной фирмы "Маккинзи" и представляет развитие описанной выше модели. Характеристиками модели являются привлекательность рынка и преимущества предприятия в конкуренции. Привлекательность рынка можно оценивать рядом показателей отражающих перспективы роста рынка, влияние потребителей, возможности для изменения цен и др. Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке. Модель имеет вид двухкоординатной матрицы. Позиции предприятия отражаются в матрице кружком, площадь которого соответствует тому или иному значению СЕБ. В матрице представлено 9 полей. Правое верхнее поле - стратегия инвестиций и роста, правое нижнее поле - стратегия извлечения максимальной выгоды, левое верхнее поле - стратегия усиления позиций через создание конкурентных преимуществ, левое нижнее поле - стратегия ухода с данного рынка или стратегия ожидания, когда сперва уйдут конкуренты, после чего можно будет завладеть большей долей рынка. Для СЕБ, находящихся посередине, решения принимаются в зависимости от характера ситуации. Главный недостаток указанных моделей - их статичность. Они отражают ситуацию только в определенный срок времени. Тем не менее, модели позволяют ответить на следующие основные вопросы, лежащие в основе определения стратегий: каково существующее состояние портфеля продукции, нуждается ли он в изменении, какие изменения в нем следует произвести, как их увязать с изменениями во внешней среде и др. При этом используют показатели: удельный вес в привлекательных отраслях; общая прибыль всех СЕБ и их доля в ней; соотношение "дойных коров", "звезд", "хромых уток" и "знаков вопроса" в программе предприятия (настоящей и перспективной); количество СЕБ, уязвимых с точки зрения конкуренции и другие. Использование моделей позволяет выявить потенциальный спектр стратегий.
Относительные преимущества: малые, средние, большие.
Привлекательность рынка – высокая, средняя, низкая.
Стратегия внедрения новшеств.
Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последнее время, возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый до этого неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Современные лидеры в автомобильной, авиационной, электротехнической и электронной промышленности возникли из небольших "пионерных" фирм. Последние десятилетия подтвердили эту закономерность в области производства компьютерной техники, разработки программного обеспечения, создания специальных видов вооружения. И, несмотря на то, что научные исследования в наибольших объемах ведутся на крупных предприятиях, большинство известных современных открытий являются результатом деятельности небольших и, как правило, неизвестных фирм.
Характеристики стратегии внедрения новшеств.
Внедрение новшеств. Преимущества: • получение сверхприбыли за счет монопольно устанавливаемых цен; • блокирование входа в отрасль за счет монопольного владения исключительными правами на продукцию, технологию, услуги и т.д: • гарантированное получение прибыли в течение действия исключительных прав; • отсутствие товаров-заменителей; • создание имиджа новатора, использующего собственные достижения в области науки и техники для полной реализации потенциальных возможностей.
Необходимые рыночные условия: • отсутствие аналогов продукции, наличие потенциального спроса на предлагаемые новшества, и крупных предприятий, готовых поддержать инновацию.
Требования к организации производства и менеджмента: • высокая научно-техническая квалификация персонала, проектная (матричная) структура менеджмента, венчурная организация бизнеса на начальных этапах нововведения.
Дестабилизирующие факторы: • большие объемы финансирования, высокие издержки на начальных этапах, противодействие рынка внедрению нововведения, противозаконная имитация (копирование) новшеств другими фирмами, большой опасность банкротства. Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредотачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т.п. Главная поставленная проблема - опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала. По понятным причинам подобная революционизация рынка является источником больших объемов продаж и сверхприбыли, однако, в большинстве случаев (80 из 100) заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности нового изделия, занятости каналов распределения, отсутствия опыта тиражирования нововведения и других причин. Большая опасность следования данной стратегии, объясняемая высокой степенью неопределенности ее результатов, сопоставима с венчурным риском, что удерживает многие фирмы от специализации в этом бизнесе. И, тем не менее, заманчивые перспективы быть единоличным лидером на рынке не останавливают многие предприятия в финансировании и материальной поддержке проектов такого рода.
Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.
Наличие платежеспособного спроса на конкретный вид продукции лишь в теории автоматически создает его предложение. На практике большинство предприятий не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю. В отличие от таких предприятий, фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса. Основной принцип поведения — отбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Предприятия, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с поставленной задачей получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства. Обобщая вышеизложенное, нужно отметить, что отбор стратегии в наибольшей степени соответствующей особенностям предприятия и тенденциям развития рыночной ситуации включает ряд процедур: оценку преимуществ стратегии и ее рисков; анализ соответствия рыночных условий, требуемых для реализации стратегии, реальной ситуации на рынке; анализ соответствия особенностей организации производства и менеджмента на предприятии предъявляемым требованиям. Предприятие, имеющее ослепительно явленный основной вид деятельности, как правило, реализует его с помощью одной из представленных выше базовых стратегий конкуренции. Однако, это не означает невозможность или опасность следования двум или более стратегиям. Более того, анализ практики показывает, что большинство современных предприятий, имеющих широкую номенклатуру выпускаемой продукции и/или различные сферы бизнеса, одновременно использует несколько подходов для различных групп товаров, регионов или периодов своего развития. Главный критерий выбора стратегии - адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка. И в этом смысле базовые стратегии конкуренции являются принципиальной, общеэкономической основой, на которой строятся практические действия конкурентов. Характеристики стратегии немедленного реагирования на потребности рынка.
НЕМЕДЛЕННОЕ РЕАГИРОВАНИЕ НА ПОТРЕБНОСТЬ РЫНКА.
Преимущества: • получение сверхприбыли за счет высокой стоимость на дефицитную продукцию; • высокая заинтересованность потребителей в приобретении товара; • небольшое количество товаров-заменителей; • создание имиджа предприятия, готового пожертвовать всем для немедленного удовлетворения появившихся потребностей покупателей.
Необходимые рыночные условия: • спрос на продукцию неэластичен; • "вход" в отрасль и "выход" из нее не представляет трудностей; • небольшое количество конкурентов; • нестабильность рынка.
Требования к организации производства и маркетинга: • небольшое гибкое неспециализированное предприятие с высокой степенью дифференциации; • проектная структура; • высокая степень мобильности персонала; • маркетинговая служба, ориентированная только на высокорентабельные недолгосрочные проекты.
Дестабилизирующие факторы: • высокие удельные издержки; • отсутствие долгосрочных перспектив в конкретном бизнесе; • большое количество дестабилизирующих факторов внешней среды; • отсутствие гарантий в получении прибыли; • большая опасность банкротства.