Формирование основных конкурентных стратегий и условия их применения (стр. 3 из 6)

Первую группу составляют конкурентные силы производителей аналогичной продукции. То есть в ней представлена внутриотраслевая конкуренция, которая при традиционном рассмотрении рыночных систем выступала синонимом конкуренции вообще.

Вторую группу формируют поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов. Сила воздействия представителей этой группы на конкурентный потенциал фирмы состоит в их способности удерживать производителя продукта в качестве своего клиента. В первую очередь это проявляется в том, что данная группа оказывает существенное влияние на качество и себестоимость продукта.

В третью группу входят покупатели продукта. Их конкурентная сила состоит в способности требовать наличия определенных потребительских качеств у продукта, а также воздействовать на цену продукта в направлении ее уменьшения.

Четвертая группа состоит из потенциальных производителей аналогичной продукции. Их конкурентная сила состоит в возможности переключения потребителей на свою продукцию, а также в возможности отвлечения потенциальных потребителей продукта. И, наконец, пятую группу составляют производители замещающих продуктов. Часто наблюдается такая ситуация, когда именно конкурентная сила этой группы оказывается разрушительной и даже сокрушительной для продукта.

Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует этим конкурентным силам.

1. Внутриотраслевая конкуренция. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны:

-большое число конкурентов;

-однородность выпускаемых товаров;

-наличие барьеров снижения издержек, например, стабильно высокие постоянные затраты;

-высокие выходные барьеры;

-зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня характерна для мирового компьютерного рынка, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей).

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

2. Сила воздействия поставщиков. Сильные поставщики могут:

-повышать цену на свои товары;

-снижать качество поставляемых продуктов и услуг.

Сила поставщиков определяется:

-наличием крупных компаний-поставщиков;

-отсутствием заменителей поставляемых товаров;

-ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, - один из неглавных заказчиков;

-решающим значением поставляемых товаров в ряду необходимых экономических ресурсов;

-способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции.

3.Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны покупателей выражается:

-в давлении на цены в целях их снижения;

-в требованиях более высокого качества;

-в требованиях лучшего обслуживания;

-в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила покупателя зависит от:

-сплоченности и концентрированности группы потребителей;

-степени важности продукции для покупателей;

-диапазона ее применения;

-степени однородности продукции;

-уровня информированности потребителей;

4. Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры:

-экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне,

который недоступен потенциальным конкурентам;

-дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями;

-потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на опыте и масштабе создает, в частности, серьезные препятствия для новых инвестиций в российскую туристскую отрасль;

-издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;

-необходимость создания новой системы каналов распределения.

-политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков.

5. Товары-заменители. Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать:

-проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

-рекламные атаки на потребителей;

- производство новых, привлекательных продуктов;

-улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара.

Следующий подход - три ценностных критерия. Маркетологи Майкл Трейси и Фред Вирсема предлагают ориентировать стратегическое планирование на один из трех ценностных критериев:

1. Отлаженность операционной деятельности (Operational Excellence);
2. Доверительные отношения с клиентами (Customer Intimacy);

3. Превосходство продукта (Product Leadership).

Отлаженность операционной деятельности должна обеспечивать лучшие цены в отрасли. Таким образом, основная задача оптимизации бизнес-процессов — снизить стоимость для потребителей (по мнению авторов, прибыль в данном случае должна поступать за счет снижения затрат, а не за счет увеличения цен).

Второй источник роста — управление клиентскими отношениями. Компании, стремящиеся к доверительным отношениям с клиентами, приспосабливают свои продукты к потребностям сегментов рынка. Их конкурентоспособность скорее держится на превосходном обслуживании и удовлетворении потребностей, чем на более низких ценах. Рассматривая этот аспект, эксперты отмечают: регулируя критерий customer intimacy, компании могут получать прибыль за счет высоких цен, а не за счет низких расходов.
Если первые два критерия в чем-то аналогичны родовым стратегиям Майкла Портера, то третий можно назвать инновационным — во всех смыслах этого слова.

Наконец, компании, руководствующиеся стратегией превосходства продукта, делают ставку на регулярное и быстрое внедрение новинок. Лидеры отрасли моментально представляют несколько новых продуктов и вынуждают конкурентов постоянно гнаться за собой. Улучшение, какого из этих трех критериев работы организации заложить в основу развития? Авторы работы считают, что выбор стратегии определяется целевым сегментом. Выбор сегмента обслуживания, в сущности, равносилен выбору стратегии, а выбор стратегии — выбору рынка обслуживания.
Сеть ценностей (Value Net). Авторы данной концепции, Адам Бранденбургер и Барри Нейлбафф, расширяют модель пяти сил за счет рассмотрения роли дополнительных участников рынка. Дополнительные участники — компании-поставщики, у которых конечные потребители приобретают комплементарные (дополнительные к основному продукту) товары или услуги. Рассматривая сотрудничество с производителями комплементарных товаров в целях увеличения прибыли, необходимо учитывать, что в конечном итоге они могут превратиться в конкурентов. Ниже приводятся факторы, определяющие отношения с производителями дополняющих товаров:

Производители комплементарных товаров более склонны гнуть свою линию в условиях, когда они могут перейти к конкурентам.
У производителей взаимодополняющих товаров больше шансов настоять на своих условиях, если для покупателей или поставщиков стоимость перехода от одного производителя дополняющих товаров к другому обратно пропорциональна стоимости перехода от одного конкурента к другому.
У производителей комплементарных товаров будет меньше влияния, если потребители имеют возможность приобрести и использовать товары без их участия. Чем большую роль такие производители играют в борьбе за рынок сбыта или снабжения, тем больше у них власти. У производителей взаимодополняющих товаров больше власти, если у них есть основания угрожать уходом к конкурентам. Борьба с производителями дополняющих товаров за право задавать стоимость носит менее напряженный характер, если размер «пирога» стремительно увеличивается.

Все рассмотренные модели являются альтернативными подходами подходу М.Портера к разработке и формированию стратегии конкуренции.

Цель конкуренции – борьба за получение возможно большей прибыли.

Таким образом, движущей силой конкуренции для каждого из участников являются личный мотив, заинтересованность в достижении положительного для себя результата. Противодействие соперникам не должно и не может быть самоцелью конкуренции. Это есть второстепенное следствие предпринимаемых усилий по достижению выгодных для себя результатов.

1.3. Формирование основных конкурентных стратегий

Конкурентная стратегия - это комплексный план действий компании на рынке относительно фирм-конкурентов. Маркетинговый смысл конкурентных стратегий заключается в том, что они способствуют увеличению или удержанию предприятием своего положения на рынке относительно конкурентов.

На основе факторов наиболее значимых для конкурентной позиции Портер построил «Матрицу конкуренции»[6] (рис. 1. 1).

Рис.1. 1. Матрица конкурентных стратегий по М. Портеру

Таким образом, формируются базовые стратегии конкуренции. Первая стратегия- стратегия лидерства в области затрат.

Стимулом для использования данной стратегии является значительная экономия на масштабе производства и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке.

Преимущества стратегии:

-дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой на аналогичные изделия;