-разрушение стратегии конкурентов в области дифференциации продукции и локализация рынка за счет ценовой доступности своих изделий;
-ужесточение ценового барьера по себестоимости для предприятий, стремящихся в эту отрасль;
-наличие больших резервов при повышении цен на сырье, материалы и комплектующие изделия;
-гарантированное получение прибыли даже при снижении цен у ближайших конкурентов;
-вытеснение товаров – заменителей за счет массовости и низких издержек производства.
Необходимые рыночные условия:
-большая доля предприятия на рынке, предприятие имеет доступ к дешевым сырьевым ресурсам;
-спрос на выпускаемую продукцию эластичен по цене и достаточно однороден по структуре;
-конкуренция происходит преимущественно в ценовой области;
-потребители теряют значительную часть своих доходов при повышении цен;
-предприятие и отрасль производят стандартизированную продукцию, и в существующих условиях нет эффективных путей ее дифференциации.
Требования к организации производства и управления:
-крупносерийное или массовое производство;
-передовые ресурсы, сберегающие технологии;
-жесткий контроль себестоимости продукции;
-преимущественно оптовая реализация продукции;
-ориентация маркетинга на весь рынок.
Дестабилизирующие факторы:
-технологические нововведения;
-изменение предпочтений потребителей;
-уменьшение чувствительности потребителей к ценам;
-копирование конкурентами методов работы.
Следующая стратегия- стратегия дифференцирования.
Эта стратегия основывается на специализации в изготовлении особой (оригинальной) продукции, имеющей явные отличительные преимущества с точки зрения потребителей. Она предполагает обособление товара на рынке за счет его качественных характеристик.
Преимущества стратегии:
-дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет завоевания предпочтений различных групп потребителей на базе превосходства в качестве и более широкого выбора;
-ужесточение входного барьера в отрасль за счет сформировавшихся предпочтений потребителей;
-гарантированное получение прибыли от реализации продукции предприятием, пользующимся услугами только данной фирмы;
-вытеснение товаров – заменителей путем укрепления связей с потребителями.
Необходимые рыночные условия:
-отличительные характеристики продукции воспринимаются и ценятся потребителями;
-спрос на выпускаемую продукцию достаточно разнообразен по структуре;
-конкуренция происходит преимущественно в неценовой области;
-немногие предприятия используют стратегию дифференциации.
Требования к организации производства и управления:
-наличие легко переналаживаемого производства;
-высокий уровень конструкторской подготовки производства;
-развитая маркетинговая служба;
-розничная или мелкооптовая реализация продукции.
Дестабилизирующие факторы:
-высокие издержки на создание имиджа изделия, вызывающее значительное повышение цен;
-чрезмерная дифференциация товара, при которой потребитель перестает ощущать принадлежность товара к данной группе.
В данной стратегии часто используются персональные продажи с привлечением торговых агентов.
И последняя стратегия- стратегия концентрации на сегменте. Данная стратегия направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном специфическом сегменте рынка. При этом гарантирован стабильный сбыт, однако значительного роста данного сегмента, как правило, не наблюдается (стратегия ухода от конкуренции).
При этом фирма может обслуживать свой узкий целевой сегмент более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои усилия на всем рынке.
Преимущества стратегии:
-дополнительный рост объема продаж и получение прибыли за счет уменьшения рыночной доли и специализации предприятия на конкретном сегменте (группе покупателей с особыми специфическими потребностями);
-возможность использования стратегий снижения себестоимости или дифференциации продукции для ограниченного круга потребителей в целевом сегменте рынка;
-комплексное обслуживание конкретного сегмента рынка на основе комбинированного использования стратегий снижения себестоимости и дифференциации продукции для относительно узкой группы покупателей;
-создание имиджа предприятия, заботящегося о потребностях конкретных покупателей.
Необходимые рыночные условия:
-существование четко определенной обособленной группы потребителей, имеющих специфические потребности;
-конкуренты не пытаются специализироваться на данном сегменте;
-ресурсы и маркетинговые возможности предприятия не позволяют обслуживать весь рынок.
Требования к организации производства и управления:
-как правило, дивизионная организация структуры управления (по товарам);
-высокая степень диверсификации производственной и сбытовой деятельности;
-близкое расположение производственных подразделений к потребителям;
-преимущественно мелкосерийный тип производства;
-наличие собственной розничной сети.
Дестабилизирующие факторы:
-различие в характеристиках товара для целевого сегмента и всего рынка становятся не существенными;
-уменьшение цен на аналогичные товары, производимые предприятиями, использующими стратегию снижения себестоимости.Таким образом, предприятия, не обладающие возможностями для завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к конкурентам.
Успеха добиваются крупные предприятия с большей долей рынка, а также относительно небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление небольших предприятий дублировать поведение крупных предприятий, не считаясь со своими реальными возможностями, приведет в критическую область утрате конкурентных позиций.
Рекомендации М. Портера по выработке стратегии основаны на том, что предприятие уже имеет определенные конкурентные преимущества, но неясно, как и за счет чего они достигнуты. Модель используется в случае замедления роста.
Глава 2. Особенности применения базовых стратегий конкуренции2.1 Базовые стратегии конкуренции на примере конкретных отраслей производстваВ зависимости от того, что компания умеет делать лучше конкурентов, она выбирает одну из базовых стратегий – «лидерство по затратам», «дифференцирование» и «концентрация на сегменте».
Если есть возможность производить дешевле конкурентов, скорее всего, будет избрана стратегия «лидерство по издержкам». Это продажа однородной продукции (например, пива или сигарет) широкому кругу покупателей. Так действует, пивоваренная компания «Балтика». Продукция «Балтики» ориентирована на максимально широкий круг покупателей (лишь пиво «Парнас», позиционируемое как напиток класса Premium, выделено в отдельную торговую марку). Имея самую современную в России производственную базу, «Балтика» активно инвестирует в предприятия, которые позволят снизить себестоимость продукции (например, в собственное предприятие по производству солода). Показательно, что инвестиции в создание бренда «Балтика» в 2000 году были в несколько раз меньшими, чем инвестиции в производство. Все это свидетельствует, что «Балтика» выбрала стратегию лидерства по издержкам.
Если производитель инвестировал средства в создание уникальной марки или нескольких марок, выбирается стратегия «дифференцирования»- создание для каждой группы покупателей отдельного типа продукции или отдельного бренда (компания «Вена» - пиво Tuborg Gold Label и «Невское»).
Позиционирование в одном сегменте рынка позволяет компании получать наибольшую норму прибыли за счет уникальности продукта, то есть применить стратегию «концентрации на сегменте». Под маркой Guinness выпускается только один сорт темного пива - Guinness Draught в розлив и Guinness Extra Stout в бутылках и банках. На достаточно узком сегменте рынка любителей очень темного пива ежедневно продается 10 млн. кружек (почти 5 млн. литров) Guinness. Стратегия сфокусированной дифференциации хороша тем, что в большинстве случаев для ее реализации требуется меньше инвестиционных затрат, чем для прочих.
Российские несырьевые компании, выходя на международные рынки, работают там, в очень узких нишах, порой находя их случайно. История с фотоаппаратом «ЛОМО-Компакт», все права, на продажу которого приобрела группа австрийских подростков, создавших клуб фотографов - «ЛОМОграфов». Ежегодный объем продаж этих фотоаппаратов составляет около 10 тыс. штук. Другая ниша сбыта - приборы ночного видения для велосипедистов - была найдена с подачи итальянских коллег, а домашние телескопы - американской сбытовой компанией «LOMO-America». Ирбитский мотоциклетный завод, чей основные рынки сбыта - США, Германия и Италия, сконцентрировался на нише мотоциклов «ретро»: тяжелый мотоцикл «Урал» - точная копия мотоцикла BMW, выпускавшегося в 1950-е годы.
Среди российских компаний, работающих на внутреннем рынке, нишевая стратегия пока не получила особого распространения. Пока они стремятся охватить всю продуктовую линейку и занять максимальное количество сегментов рынка. Появление российских узкоспециализированных компаний вроде Guinness или Perrier, дело будущего, когда конкуренция ужесточится, а рынок разделится на более узкие сегменты.
Выбор целевых сегментов - это вопрос ресурсов и грамотной оценки собственной стратегической позиции. У тех отечественных производителей, кто конкурирует в основном с российскими же компаниями, пока есть ресурсы для развития широкой гаммы продуктов. При выборе же сфокусированной стратегии емкости внутреннего рынка, как правило, не хватает. Расширить объем продаж можно путем выхода на внешний рынок, однако это резко увеличивает издержки на продвижение товара.