5) Взвешенная оценка принимаемых решений. Отвечая на вопросы при составлении бизнес-плана, руководитель имеет возможность комплексно оценить всю ситуацию и принимать решение в условиях достаточной информации.
6) Возможность обнаружения проблем, угроз и неиспользованных возможностей для развивающегося бизнеса. Технология бизнес-планирования содержит ряд методик, представляющих самостоятельную ценность, одной из таких методик является анализ проблем, возможностей.
7) Обеспечение целенаправленности бизнеса. Сам факт наличия бизнес-плана говорит о наличии цели, к достижению которой стремится предприниматель, что в значительной мере увеличивает эффективность бизнеса.
8) Инструмент для управления и контроля. Бизнес-план является основой для управления проектом, прежде всего, ресурсами, затратами, сроками, персоналом и т.д. Наличие плана позволяет осуществлять контроль выполнения и принимать эффективные решения.
9) Средство самообучения. Последняя в перечне функция на самом деле является одной из наиболее значимых, так как подготовка бизнес-плана заставит предпринимателя пополнить свои знания в тех или иных разделах, научит делать выводы из финансовой информации и понимать результаты анализа [8, с. 6].
Любой из девяти функций было бы достаточно для выбора бизнес-плана как инструмента при организации и развитии бизнеса.
Следует помнить, что при переносе любых зарубежных рекомендаций на российскую почву необходима их корректировка с учетом российских реалий. Наиболее существенными представляются следующие аспекты.
Первый аспект. Для американца предпринимательская деятельность ассоциируется с такими понятиями, как свобода, независимость, самореализация и, если угодно, честь. В Америке предпринимательство является, прежде всего, образом жизни и только затем способом зарабатывать деньги. В США для предпринимателя начало собственного дела означает резкое снижение уровня жизни в первый период, по сравнению с уровнем при продолжении работы в чужой фирме.
Как следствие многие предприниматели предпочитают американский термин «бизнес» русскому понятию «дело». [9, c. 141]
Американский руководитель подвержен столь сильному давлению конкуренции и рыночных механизмов, что фактически постоянно находится под контролем. Его деятельность определяется тем, насколько верно он способен оценить влияние этих факторов на его фирму, и в меньшей степени зависит от личных стремлений и симпатий.
Различно в США и России отношение к бухгалтерскому учету. В России учет – это прежде всего средство удовлетворить любопытство контролирующей инстанции, в США – инструмент для лучшего понимания своего бизнеса и поиска путей увеличения его доходности. Основным вопросом, волнующим западного предпринимателя, является живучесть бизнеса. Она определяется в первую очередь соотношением между стоимостью активов и суммарными обязательствами, т.е. балансом, что коренным образом отличается от привычного нам баланса, как соотношения расходов и доходов.
Второй аспект – гарантия того, что в кассе всегда будут наличные средства (этот вопрос особенно волнует западных предпринимателей). Имеется в виду не противопоставление наличных и безналичных денег, которого в Америке нет, а различие между тем, что вам заплатили, и тем, что еще должны заплатить.
Третий аспект – отдача от капитала. Если деньги вложены в свое дело, американец не испытывает морального удовлетворения без уверенности в том, что они принесут больший доход, чел. если бы они были помещены в банк, потрачены на акции или пущены в рост каким-либо другим из общедоступных способов. Поэтому скрупулезно подсчитывается возврат капиталовложений, причем вернувшимися считаются и те средства, которые приходится немедленно реинвестировать в дело. [6, c. 112]
Начинающий американский предприниматель находится в уникальных условиях в том смысле, что государство ему оказывает всемерную поддержку. Это в первую очередь информационное обслуживание и консультирование. В России необходимо компенсировать отсутствие государственных услуг собственной активностью. Кстати, иностранные организации, готовые давать консультации и даже оказывать материальную поддержку, начинают постепенно проникать и в Россию.
Первой и самой распространенной ошибкой российских разработчиков бизнес – планов является попытка применить западную методологию разработки таких документов без адаптации к специфике российской деловой среды.
Как правило, авторы и переводчики зарубежных пособий прямо и ненавязчиво подсказывают российским читателям: возьмите пособие, подставьте в формы и таблицы свои данные и вы получите отличный бизнес – план. В популярном у нас переводном пособии «Составление бизнес – плана» так и написано: «Замените в тексте Нью – Йорк на Москву, а Сан – Франциско на Владивосток – и все, пора действовать». [4, c. 112]
Что же касается работ российских авторов, то в большинстве своем – это компиляции из нескольких зарубежных источников, естественно, не адаптированных к нашей деловой среде.
Но надо ли адаптировать переводные или написанные на их основе методики, если в них отражается реальный опыт работы в рыночной экономике, в которую российские предприятия только еще стремятся войти? Неужели бизнес – планы, например, модернизации предприятия, там и здесь должны принципиально отличаться? Есть достаточно оснований считать, что их различие вызывают особенности деловой среды в разных странах.
Важнейшими компонентами деловой среды являются: законодательная база; система подзаконных нормативных актов; система стандартизации; нормативно – методическое обеспечение внутренней деятельности предприятий в виде комплексов организационно – управленческой документации; обычаи делового оборота, т.е. те сложившиеся и широко применяемые в предпринимательской практике правила поведения, не установленные законодательством и даже, возможно, не зафиксированные в каком-либо документе, но не противоречащие обязательным для участников соответствующих хозяйственных отношений нормам законодательства или договорам.
Сравнение указанных компонентов, например, для России и США, убедительно свидетельствует, что деловая среда США отличается от деловой среды России. Поэтому нельзя в российских условиях брать на вооружение западные методики и прочие рецепты эффективного поведения, не адаптированные к условиям России.
Разработчикам бизнес – плана необходимо, чтобы инвестор вложил свой капитал в предлагаемое ими дело на приемлемых для них условиях. При этом разработчикам приходится учитывать, что у инвестора может быть несколько направлений вложения средств и, следовательно, за его привлечение к инвестиционному проекту придется конкурировать.
Поскольку перечисленные вопросы являются отражением фактических интересов и психологии инвестора, то возможность получения им ясных ответов на свои вопросы из представленных документов оказывается для него, по сути, главным критерием оценки качества подготовки бизнес – плана.
Для современных российских условий принципиальное значение имеет ответ на вопрос, насколько принятые на Западе типовые структуры бизнес – планов подходят для составления бизнес – планов в России. Анализ значительного количества зарубежных методик разработки бизнес – планов позволяет представить типичную для них структуру, содержащую следующие разделы:
1. Изложение целей деятельности;
2. Краткое описание бизнеса;
3. Анализ рынка;
4. Продукция (услуги);
5. Организация производства;
6. Инвестиционный климат и риски;
7. Конкуренция;
8. Реализация продукции;
9. Управление и кадры;
10. Финансирование;
11. Приложения;
Российский бизнес-план отличается от западных стандартов. В российском бизнес – плане его разработчики обязательно должны показать, что они понимают существующую у нас проблему качества и знают, как ее можно решить в данном инвестиционном проекте. Именно в этом состоит одно из принципиальных отличий российского бизнес – плана от западного.
Второй серьезный вопрос – себестоимость. Эксперты знают, что анализировать действительную себестоимость продукции, работая ранее в экономике с придуманной системой цен, плохо оплачиваемым трудом и варварским отношением к ресурсам, у нас не привыкли. И уж тем более не умеют практически заниматься управлением себестоимостью с целью доведения ее до необходимого уровня. Недаром методы функционально – стоимостного анализа (ФСА) так и не нашли массового применения в отечественном производстве. На Западе же практическое управление себестоимостью – дело абсолютно естественное. Поэтому другим принципиальным отличием российского бизнес – плана от западного является то, что его разработчики должны показать, что они знают, как справиться с управлением себестоимостью при реализации данного проекта и в состоянии обеспечить ее необходимый уровень.
Наконец, третий вопрос – о способности россиян, предлагающих участие в проекте, реализовать его на практике. Здесь имеют значение, во-первых, личные качества и опыт руководителей производств, берущихся за реализацию проекта; во-вторых, глубина и ясность видения ими будущего дела в деталях.
В западной деловой среде все рассмотренные аспекты принято безоговорочно соблюдать, как само собой разумеющееся. Поэтому обычно они не освещаются в специальных разделах. В России же соответствующие разделы необходимо внести в бизнес – планы, поскольку инвестору нужна полная ясность по всем трем аспектам.
Таким образом, западные методики разработки бизнес – планов не могут применяться один к одному для российских условий ввиду существенно иной деловой среды. Это вызывает необходимость дополнять западные типовые структуры бизнес – планов, по крайней мере, тремя важными разделами, в которых авторы должны показать: адекватное понимание проблемы качества и возможность (способность) ее решения; способность обеспечить приемлемую конкурентоспособность за счет грамотного управления себестоимостью; ясное видение перспектив развития бизнеса и способность доводить начатое дело до конца.