Разработка стратегии селективной территориальной экспансии компании CARLO PAZOLINI (стр. 18 из 19)
3. Третье частное исследование выявило наиболее важные характеристики партнерских программ, которые определяют их привлекательность для потенциальных франчайзи и влияют на принятие ими решения при выборе франшизы. На основании анализа был выделен ряд параметров партнерской программы, которые требуют серьезного улучшения и корректировки.
4. В четвертом исследовании автор выяснил степень удовлетворенности действующих партнеров качеством оказываемых услуг.
Общий уровень удовлетворенности качеством услуг, предоставляемых компанией CARLO PAZOLINI в рамках своей партнерской программы, составляет 72% из 100%.
Наибольший GAP-разрыв наблюдается в таких критериях, как «Имидж и статус» (материальность), «Коммерческие условия» (убедительность) и «обучение» GAP-разрыв по этим критериям удовлетворенности составляет 45%, 33% и 33% соответственно.
На основании полученных в результате исследования результатов автор сделал ряд рекомендаций по корректировки партнерской программы.
5. В соответствии с различными категориями целевых регионов, которые были выявлены во втором исследовании, были предложены различные форматы партнерской программы CARLO PAZOLINI.
В ходе пятого исследования автор определил критерии принятия решения при выборе кандидатуры потенциального партнера. Предполагается учитывать совокупность его материальных и финансовых возможностей, профессиональных качеств, а также личных качеств.
В зависимости от возможного формата партнерской программы в конкретном регионе к партнеру будут предъявляться различные требования.
6. В ходе шестого исследования автор разработал и применил на практике различные сценарии поиска партнера в целевых регионах в зависимости от их приоритета. В интересах селективной стратегии территориальной экспансии автор предлагает использовать различные сочетания пассивных и активных методов продвижения.
Пассивные методы поиска партнеров будут направлены на общую известность франчайзинговой программы. Средства активного поиска будут применяться для обеспечения своевременного и качественного отбора потенциальных партнеров в целевых регионах.
7. В результате седьмого исследования автор рассчитал потенциальный объем продаж в целевых регионах.
В соответствии с экспертной оценкой емкости обувного рынка и долей ценового сегмента обуви CARLO PAZOLINI, а также с учетом экспертной оценки доли рынка компании в указанном сегменте автор рассчитал потенциальный объем продаж для каждого целевого региона. Просуммировав полученные результаты, был получен совокупный потенциальный объем продаж.
Полученный результат подтверждает вторую часть исследовательской гипотезы автора о том, что в среднесрочной перспективе достижима возможность увеличения объема продаж до необходимого уровня.
Таким образом, в ходе настоящего исследования гипотеза была полностью подтверждена.
На основании имеющихся результатов исследования, автор дал ряд рекомендаций, направленных на реализацию выдвинутой гипотезы.
Стратегия роста.
· Открывать в РФ 30-50 новых магазинов ежегодно в том числе за счет франчайзинга.
· Осуществить в среднесрочной перспективе охват 90% территории (субъектов) РФ.
Стратегия франчайзинга.
· Осуществлять строгий селективный отбор потенциальных партнеров для открытия торговых точек в целевых регионах (отдавать предпочтение высокоталантливым и убежденным предпринимателям).
· Использовать активные методы продвижения партнерской программы в соответствии с приоритетом целевых регионов.
· Разработка и внедрение IT технологий, обеспечивающих эффективное управление бизнесом.
· Использование программ обучения как эффективного способа передачи технологий управления розничным бизнесом.
Стратегия размещения торговых точек.
· Размещать магазины только на лучших торговых улицах и в лучших торговых центах города для обеспечения долгосрочного роста продаж.
· Сокращать себестоимость строительства и отделки за счет применения высокоэффективных проектных решений и материалов, больших закупок оборудования и материалов.
· Использовать стандартные проектные решения.
Ассортиментная стратегия.
· Осуществлять торговлю высокомаржинальным товаром, обеспечивающим привлекательность для партнеров.
· Увеличивать долю собственных разработок при формировании коллекции.
· Расширять продуктовую линейку за счет аксессуаров и смежных групп, используя силу и известность ТМ.
Производственная стратегия.
· Осуществлять строгий отбор поставщиков и производителей обуви в отношении качества продукции.
· Обеспечивать гибкое управление процессом производства
1. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с анг. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2007.
2. Сазанович А.Н. Курс «Стратегический менеджмент. Программа МВА». – М.: ММВБ Мирбис, 2008.
3. Портер, Майкл, Э. Конкуренция.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2006.
4. Ламбен Ж.-Ж., Чумпитас Р., Шулинг И. Менеджмент, ориентированный на рынок, 2- изд./Пер. с англ. Под ред . В.Б. Колчанова. Спб.: Питер, 2008
5. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. – Спб.: Питер, 2001.
6. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989
7. Дойль П. Маркетинг-менджмент и стратегия. – Спб.: Питер, 2002
8. О´Шонесси Дж. Конкурентный менеджмент: стратегический подход. – Спб.: Питер, 2001
9. http://research.rbc.ru
10. www.gks.ru
Приложения.
Приложение 1. SWOT-анализ.
Приложение 2. Факторы, учитываемые в SWOT-анализе
| Сильные стороны (S): | Слабые стороны (W): |
| · Четко проявляемая компетентность · Адекватные финансовые источники · Высокое искусство конкурентной борьбы · Хорошее понимание потребителей · Признанный рыночный лидер · Четко сформулированная стратегия · Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество · Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности · Проверенное надежное управление · Надежная сеть распределения · Наиболее эффективная в отрасли реклама | · Потеря некоторых аспектов компетентности · Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии · Рыночное искусство ниже среднего · Отсутствие анализа информации о потребителях · Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации · Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами · Устаревшие технология и оборудование · Потеря глубины и гибкости управления · Слабая сеть распределения · Слабые позиции в НИОКР · Слабая политика продвижения |
| Внешние благоприятные возможности (О): | Потенциальные внешние угрозы (Т): |
| · Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей · Расширение диапазона возможных товаров/услуг · Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки · Благоприятный сдвиг в курсах валют · Большая доступность ресурсов · Ослабление ограничивающего законодательства · Ослабление нестабильности бизнеса | · Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов · Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей · Ожесточение конкуренции · Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости · Неблагоприятный сдвиг в курсах валют · Усиление требований поставщиков · Законодательное регулирование цены · Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса |
Приложение 3. Матрица МакКинси: стратегии, зависящие от местоположения 
компании на матрице
Приложение 4. Метод Кано.
Приложение 5. Анкета для выявления наиболее существенных потребительских предпочтений потенциальных франчайзи в отношении привлекательности партнерских программ
Компания Carlo Pazolini проводит исследование оценки важности критериев при выборе партнерской программы. Мы просим Вас ответить на несколько несложных вопросов. Это не отнимет много времени.
Заранее благодарны!
Насколько влияет привлекательный образ существующих объектов компании при выборе франчайзинга? (оцените по 4 бальной шкале, где 1 – абсолютно не влияет,4 – сильно влияет)
| Абсолютно не влияет | Отчасти влияет | Влияет | Сильно влияет | |
| Внешний вид будущего объекта (дизайн торговой точки, оборудование, выкладка, обслуживание в предприятии) | 1……... | 2……... | 3……. | 4 |
| Степень уникальности товара (массовый, то есть как везде и у всех/ собственный уникальный дизайн не похожий на другие): | 1……. | 2……. | 3……. | 4 |
| Ценовая категория самого товара | 1……. | 2……. | 3…… | 4 |