Разработка стратегии селективной территориальной экспансии компании CARLO PAZOLINI (стр. 3 из 19)

Однако, по мнению автора, в целом нет серьезных угроз срыва стратегии развития в части собственной розницы. По мере выхода страны из кризиса компания в состоянии обеспечить прежние темпы роста. Более того, у компании будут хорошие возможности упрочить свое положение на рынке, так как снизится давление конкурентов.

Не так очевидно решение проблемы развития партнерских программ. По мнению автора далеко не во всех городах с населением более 100 тыс. жителей экономически целесообразно открытие концептуального магазина CARLO PAZOLINI. К потенциальному партнеру предъявляются очень жесткие требования, связанные с форматом торговой точки. Как следствие, цена входа в бизнес для франчайзи довольно высока.

Таблица 2. Основные требования к формату франчайзингового магазина CARLO PAZOLINI.

Формат торговой точки	Монобренд
Размер общей площади магазина	Не менее 100 кв.м.
Формат торгового центра (площадь)	Не менее 15 тыс. кв.м.
Длина фасада отдельно стоящего магазина	Не менее 8 кв.м.
Минимальное количество артикулов коллекции	Не менее 250 ед.
Минимальный размер инвестиций	250-400 тыс. долл.

(по состоянию на конец 2008 года)

Во второй половине 2008 г. Наметилось резкое замедление темпов роста числа франчайзинговых магазинов и замедление роста выручки по указанному направлению. Мировой финансовый кризис не мог не сказаться на ключевых показателях деятельности франчайзингового направления, как и всей компании в целом. Впервые за последние несколько лет ожидается отрицательная динамика прироста как по числу магазинов (несколько магазинов будет закрыто в 2009 году), так и по выручке в долларовом эквиваленте.

Диаграмма 5. Динамика выручки по направлению франчайзинг, 2006-2009 гг.

Компания очень хорошо известна и представлена в европейской части РФ.

В тоже время, в виду ряда объективных причин, компания менее известна в ряде округов РФ.

Диаграмма 6. Территориальный охват розничной сети CARLO PAZOLINI территории РФ.

Как следствие, возникает серьезная угроза срыва планов компании, связанная с максимальным охватом территории РФ в ограниченное время.

Основной проблемой исследования автор считал замедление роста франчайзинговой сети, снижение темпов роста выручки и недостаточный территориальный охват.

Целью данной работы автор определил формирование стратегии селективной территориальной экспансии по выведению торговой марки CARLO PAZOLINI в новые регионы.

сии

1.4. Исследовательская гипотеза

Предполагается, что после разработки и внедрения стратегии селективной территориальной экспансии по выведению торговой марки CARLO PAZOLINI в новые регионы будет обеспечен устойчивый рост франчайзиговой сети в среднесрочной перспективе. Объем продаж по направлению увеличится не менее, чем в четыре раза. Будет обеспечено присутствие не менее, чем в 90% федеральных округов РФ.

1.5. Вопросы исследования

Для подтверждения выдвинутой гипотезы в ходе работы автор планирует получить ответы на следующие вопросы исследования:

1. Какой системе критериев должны отвечать регионы (города) для принятия селективного решения о целесообразности выведения торговой марки CARLO PAZOLINI в конкретный регион.

2. Какие регионы являются целевыми для выведения ТМ. Построение рейтингов регионов. Список городов с рейтингом.

3. Выявление наиболее существенных потребительских предпочтений потенциальных франчайзи в отношении привлекательности партнерских программ.

4. Оценка уровня удовлетворенности франчайзи CARLO PAZOLINI.

5. Какими критериями необходимо руководствоваться при выборе компании-партнера в зависимости от формата партнерской программы.

6. Разработка сценария поиска партнера и принятия решения по кандидатуре партнера на примере нескольких городов.

7. Оценка роста объема продаж за счет выхода компании на новые территории. Расчет совокупного потенциального объема продаж франчайзинговой сети.

2. Критический обзор теоретической литературы

Выделенная проблема и цель исследования предполагает изучение следующих основных теоретических аспектов:

1. Анализ привлекательности рынка. Оценка потенциала исследуемой компании.

2. Построение эффективных сбытовых каналов распределения

3. Исследование удовлетворенности потребителей

Этим обусловлен выбор теоретических источников и концептуальных моделей, используемых в настоящем исследовании.

2.1. Обзор теоретической литературы по теме анализ привлекательности рынка, анализ потенциала исследуемой компании

2.1.1. Матрица МакКинси

Матрица «привлекательность – конкурентоспособность» разработана консалтинговой компанией McKinsey (МакКинси). Она была впервые применена для анализа товарного портфеля фирмы General Electric, в силу чего ее нередко называют матрицей General Electric.

В качестве осей в матрице McKinsey используется привлекательность отрасли или рынка и конкурентные позиции. В отличие от матрицы BCG (Boston Consulting Group) в данной матрице каждая из осей представляет собой агрегированный показатель от целого ряда параметров, что позволяет учесть большое количество факторов, влияющих на выработку стратегии компании.

Горизонтальная ось традиционно называется «привлекательность отрасли», а вертикальная ось означает силу и конкурентное положение компании. Типовые критерии оценки привлекательности и показатели оценки конкурентных преимуществ представлены в Таблице 3.

Таблица 3. Типовые критерии и показатели, используемые при построении Матрицы МакКинси.

Критерии оценки привлекательности	Показатели для оценки конкурентных преимуществ
· барьеры для доступа на рынок · темп роста рынка · прибыльность рынка · общий риск прибылей на рынке · длительность жизненного цикла · потенциал валовой прибыли · острота конкуренции · стабильность технологии · возможности неценовой конкуренции · возможность дифференцирования услуг · развитие технологий · концентрация клиентов	· относительная доля рынка · know how в технологии · структура издержек в сравнении с конкурентами · относительные маржи прибыли в сравнении с конкурентами · лояльность потребителей · конкурентоспособность цены · качество услуги · отличительные свойства · степень освоения технологии · метод продаж · известность марки · положительный имидж · доступ к финансовым и другим ресурсам

При составлении матрицы необходимо учитывать тот факт, что представленные критерии и показатели в зависимости от специфики рынка могут иметь разные весовые значения, что необходимо в формировании интегральных оценок по каждой из осей. Матрица McKinsey разделяется на 9 квадратов, которые представляют высокие, средние и низкие показатели рыночной привлекательности и сильные, средние и слабые позиции подразделений. В зависимости от того, в каком квадрате находится компания, к ней применяются различные стратегии (см. Приложение 2, Матрица МакКинси).

К основному преимуществу матрицы McKinsey можно отнести то, что она многокритериальная, что позволяет точнее разработать стратегию компании. Матрица является достаточно мощным и удобным инструментом анализа, что обуславливает ее широкое применение на практике.

Вместе с тем, по мнению автора, матрица не лишена таких недостатков как:

· матрица базируется на субъективно отобранных показателях конкурентоспособности и привлекательности;

· при попытке построения матрицы с использованием количественных данных возникает проблема выбора шкал, оценок и, самое главное, интегративной формулы. Обычно берется средневзвешенная оценка. Однако в этом случае весовые значения определяются субъективно (даже если это эксперты), а сами параметры считаются независимыми между собой, что далеко не всегда соответствует реальности.

2.1.2. Матрица DPM

Многие менеджеры предпочитают использовать матрицу «привлекательность –конкурентоспособность» не с девятью квадратами как в матрице МакКинси, а с четырьмя, по аналогии с матрицей BCG (Рисунок 1, Матрица DPM). Такая матрица, использующая те же оси, но с отображением текущих и будущих позиций компаний с анализируемыми товарами (продуктами или услугами), получила название матрицы управляемой политики (DPM).

Рисунок 1. Матрица DPM

В матрице квадрат «агрессивный рост» аналогичен «звездам» в матрице BCG. Если привлекательность и преимущества находятся на низком уровне, то стратегическая ориентация - продолжение деятельности без инвестиций или деинвестирование, как в случае «собак» из BCG. В квадрате «селективный рост» конкурентное преимущество слабое, но привлекательность высокая. Здесь необходим селективный рост тех направлений, которые могут со временем при определенных усилиях компании перейти в зону агрессивного роста. Стратегия «низкой активности» предполагает защиту уже имеющихся позиций без существенных финансовых вливаний. Это эквивалент «дойной коровы» из матрицы BCG. Текущие и будущие позиции компании на определенном рынке отражаются путем проекции.