Плюсом Матрицы DPM является ее простота и понятность, а также возможность привязки матрицы BCG к результатам проведенного анализа. Однако, по мнению автора, матрица, состоящая из четырех квадратов, достаточно сужает круг возможных стратегий ведения бизнеса компании и не позволяет увидеть промежуточный результат между противоположными квадратами. Как и в случае матрицы BCG итоговые рекомендации носят слишком общий характер и требуют уточнения. В силу узости применения, матрица DPM в настоящей работе не используется.
Особое место среди инструментов исследования рыночной среды занимает SWOT-анализ. Он объединяет в себе результаты анализа всех трех составляющих рыночного окружения компании: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды компании. В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессор K. Andrews (Kenneth R.Andrews) впервые публично озвучил акроним «SWOT». SWOT-анализ - это метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). С 60-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. Первоначально SWOT анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. В 1965 году четверо профессоров Гарвардского университета – Leraned, Christensen, Andrews, Guth предложили технологию использования SWOT модели для разработки стратегии поведения фирмы. В настоящее время в рамках технологий стратегического планирования SWOT анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST, моделями Портера и т.д. Поскольку SWOT анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.
Его отличительная особенность – объединение факторов силы (S) и слабости (W) организации (внутренней среды) и сопоставление их с угрозами (Т) и возможностями (О) во внешней среде
Все данные впоследствии сводятся в одну таблицу, состоящую из 8 полей: сила, слабость, возможности и угрозы; а также возможные стратегии и мероприятия в рамках предложенных стратегий. Такую таблицу также называют матрицей SWOT-анализа (Приложение 1). Факторы, по которым оцениваются сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы отражены в Приложении 2.
К числу достоинств данного метода следует отнести наглядность отображения преимуществ и недостатков компании на фоне возможных альтернатив развития и вероятных угроз во внешнем окружении. Кроме того, грамотный SWOT-анализ проводится с учетом экспертной оценки значимости факторов для организации, что позволяет ранжировать сильные и слабые стороны, угрозы и возможности по степени влияния и возможные последствия для компании.
При анализе важно удержаться от перечисления рядовых банальных сильных сторон, рыночных возможностей и т.д. Вносить в матрицу необходимо только то, что можно использовать на практике, что действительно важно и поможет выработать конкурентную стратегию. В приведенном исследовании автор использовал SWOT-анализ как один из этапов для формирования Матрицы МакКинси.
В своей книге «Основы Маркетинга» Филипп Коттлер дает следующее определение канала распределения:
«Канал распределения ¾ совокупность фирм или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать кому-то другому право собственности на конкретный товар или услугу на их пути от производителя к потребителю»
Канал распределения ¾ это путь, по которому товары движутся от производителей к потребителям. Благодаря ему устраняются длительные разрывы во времени, месте и праве собственности, отделяющие товары и услуги от тех, кто хотел бы ими воспользоваться.
Более функциональный взгляд на эту проблему, по мнению автора дает Жан-Жак Ламбен в книге «Менеджмент, ориентированный на рынок»: «Канал сбыта – это структура, формируемая независимыми партнерами, которые участвуют в процессе предоставления товаров и услуг потребителям и промышленным пользователям для потребления и дальнейшего использования. Этими партнерами являются производители, посредники и конечные пользователи».
От функций распределения невозможно отказаться, но зато их можно поручить другим, более эффективным участникам канала.
Выбор структуры сбытового канала сводится к решению вопроса о том, какие обязанности должны выполнять различные участники процесса обмена. С точки зрения производителя, прежде всего, необходимо решить, следует ли поручать определенные сбытовые функции другим фирмам, и если да, то в какой степени и при какой торговой конъюнктуре.
В свою сбытовую сеть фирма может включить всего четыре категории посредников: оптовых торговцев, розничных торговцев, агентов и специализированные сервисные компании.
С начала ХХ века в системе сбыта произошли глубокие перемены. Кратко рассмотрим основные:
- Первой революционное изменение относится к 1852 году, когда в Париже был открыт первый универмаг. Данная форма торговли содержала целый ряд инновационных принципов: тут и широкий ассортимент товаров, и низкая торговая наценка с быстрой оборачиваемостью, и маркировка/демонстрация цен, и свободный вход, ни в коей мере не обязывающий посетителя совершить покупку.
- Следующим поколением розничной торговли стали сети специализированных магазинов, располагающихся в торговых центрах на окраинах городов или в пригородах, ближе к потребителям. Данная концепция основана на ограниченном ассортименте и эффекте масштаба, обусловленного большими объемами закупок.
- Следующее поколение – так называемые популярные магазины. Они предлагают товары по невысоким ценам, устанавливая низкую наценку, надеясь на большой товарооборот, и предоставляют минимум услуг.
- Четвертым этапом эволюции стало появление супермаркетов и гипермаркетов. В сущности, это концепция всех необходимых покупок за один раз.
- В настоящее время эволюция массовой розничной торговли проходит пятый этап, характеризующийся появлением магазинов-дискаунтеров.
Выбор той или иной структуры сбытового канала во многом определяется рядом ограничений, связанных с рыночными факторами и поведением покупателей.
Число потенциальных покупателей определяет размер (емкость) рынка. Чем больше рынок, тем вероятнее потребность в посредниках. Чем сильнее географический разброс покупателя, тем сложнее и дороже обходится сбыт.
На выбор канала распределение серьезное влияние имеет характеристика товара, а также размер и финансовые возможности производителя. Крупные фирмы располагают большими финансовыми ресурсами, благодаря чему могут выполнять часть сбытовых функций самостоятельно и меньше зависеть от посредников.
Если компания принимает решение распространять свою продукцию через посредников, ему необходимо определить, сколько участников требуется на каждом уровне канала, чтобы достичь как можно более высокого уровня проникновения на рынок.
Существует три основные стратегии охвата рынка:
- стратегия интенсивного сбыта;
- стратегия селективного сбыта;
- стратегия эксклюзивного сбыта
Эксклюзивный сбыт выгоден, когда компания хочет дифференцировать свой товар на основе высокого качества, престижа или превосходного обслуживания потребителей. Отдельный вид эксклюзивного сбыта – франчайзинг.
Франчайзинг – это контрактная вертикально интегрированная маркетинговая система, использующая метод широкого распространения товаров и услуг. Она предполагает установление постоянных договорных отношений между франчайзером и франчайзи. Франчайзер предоставляет лицензию на право ведения деятельности и помощь в организации, обучении персонала, мерчендайзинге, менеджменте и других сферах и франчайзи за это выплачивает определенное вознаграждение.
В первую очередь хорошая франчайзинговая система должна основываться на проверенном и воспроизводимом успешном товаре, т.е. товаре, который будет пользоваться успехом на новой территории или в другой среде. Согласно Дж. Сэллинэйву, хорошая франчайзинговая система должна (Sallenave, 1979):
- Быть связанной с распространением высококачественного товара или услуги;
- Удовлетворять универсальную потребность или желание, не привязанные к к контретной стране или региону;
- Обладать историей успеха, связанной с с предшествующим опытом франчайзера, который может служить образцом для подражания для других франчайзи;
- Обеспечивать полную передачу ноу-хау и обучение франчайзи методам ведения бизнеса и организационным вопросам
- Предлагать франчайзи комплекс услуг по совершенствованию способов работы;
- Использовать информационную систему и систему отчетности, обеспечивающие сбор маркетинговой информации и эффективный мониторинг деяельности
- Определить конкретные суммы начального фиксированного платежа и последующих платежей (роялти), рассчитываемых от объема продаж франчайзи