Президент школы менеджмента "Менеджер-сервис" Г.М. Озеров, имеющий опыт обучения руководителей и специалистов, полагает, что управление персоналом должно базироваться на следующих принципах:
а) человек - основа корпоративной культуры. Успешные предприятия уделяют большое внимание персоналу: когда людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой этих перемен;
б) менеджмент для всех. Управление должно осуществляться на трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство ("команда") и нижнее звено ("сотрудники");
в) эффективность как критерий успеха организации, заключающаяся в достижении целей с оптимальным использованием ресурсов и максимизации прибыли;
г) взаимоотношения как критерий успеха организации. Возникающие проблемы из "мира чувств" (психологические отношения, коммуникации, ценности, мотивы) должны быть приоритетными по сравнению с проблемами из "мира фактов" (техника, технология, организация). Принцип "клиент прежде всего" более предпочтителен, чем "иерархия прежде всего";
д) качество как критерий эффективности. Необходимо работать с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личное качество, качество команды, качество продукта, качество сервиса и качество организации;
е) команды как критерий успеха организации. Все работающие в организации являются сотрудниками. Все они члены социальной группы (команды). Все команды и отдельные сотрудники, входящие в команду, вносят вклад, как в успех, так и в провалы организации;
ж) обучение - ключ к развитию и переменам и неотъемлемая часть жизненно важного процесса продвижения организации. Обучающие программы должны обращаться к сердцам и умам сотрудников.
Данные принципы заслуживают пристального внимания, т.к направлены на формирование корпоративной культуры и всестороннее развитие личности. В сочетании с современной технологией и консалтингом они позволяют существенно повысить уровень управления персоналом. Анализируя данные концепции, можно обобщить подходы к управлению персоналом. Во многих публикациях отмечаются два полюса роли человека в общественном производстве: человек как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческий) - важный элемент процесса производства и управления; человек как личность с потребностями и ценностями - главный субъект управления.
Оценка конкурентного положения банка предполагает совокупность действий, рационально раскрывающих содержание деятельности банка в рыночном пространстве. Она позволяет выявить ключевые моменты несовпадения линий поведения банка и поведения рынка. При этом определяются не только условия, характеризующие воздействия рыночной среды на деятельность банка, но и условия, отражающие степень влияния деятельности организации на рынок. Отметим, что показатели качества руководства ими регулирования жизнедеятельности банка коррелируют с показателями эффективности мероприятий, проводимых ею на рынке /18/.
Управляя стратегическим маркетингом и проводя оценку конкурентного положения банка на рынке, выделяют четыре последовательных этапа: выбор целевого рынка, выявление потенциальных конкурентов, анализ конкурентных возможностей рынка, анализ выгод от конкурентной борьбы.
Целью проведения позиций банка в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных продуктов является сбор и анализ информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий. Выбор последних определяется результатами исследований двух кругов проблем: необходимо установить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе; необходимо определить конкурентные позиции фирмы и ее продуктов по сравнению с другими фирмами данной отрасли.
Выделяют пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли и позиции фирмы в конкурентной борьбе в этой отрасли:
а) появление новых конкурентов;
б) угроза замены данного продукта новыми продуктами;
в) сила позиции поставщика;
г) сила позиции покупателя;
д) конкуренция среди производителей в самой отрасли.
Для системы банков характерна высокая степень развития отношений конкуренции. Поэтому изучение конкуренции и конкурентов в рынке маркетинговых исследований является чрезвычайно важным. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегию /19/. Это позволит банку лучше сориентироваться на рынке и, следовательно, закрепить собственные преимущества в конкурентной борьбе.
Слово "конкурент" - тот, кто конкурирует с кем-либо. Конкуренция - соперничество, борьба за достижение лучших результатов. Цель каждого банка - вовлечь как можно больше клиентов, чтобы продавать им больше банковских услуг и, как следствие, получить больше прибыли.
Конкуренция - стимулирующий фактор, заставляющий конкурентов расширить круг банковских услуг, улучшить качество банковской продукции, оперативно регулировать цены на эту продукцию. Конкуренция стимулирует банки к переходу на более эффективные способы функционирования. Этим объясняется то, что во всех странах с развитой рыночной экономикой существует законодательство о развитии и поддержании конкуренции. Антимонопольное регулирование опирается на административную, судейскую практику, предусматривающую возможность ответственности вплоть до уголовной. В большинстве все антимонопольные законы направлены на то, чтобы запретить производителям, в том числе банкам, использовать свое доминирующее положение на рынке для устранения конкурентов и установления монополизма. Таких законов много. Они есть в США, Германии, Англии, Японии и других странах. В России со времени перехода к рыночным отношениям был создан антимонопольный комитет, который призван подготовить соответствующие законы и проследить за их выполнением. Банки также ограничены в процессе осуществления своей деятельности.
Существует несколько типов конкурентной борьбы:
а) ценовая конкуренция, которой пользуются банки, предоставляющие услуги в соответствии с производственной маркетинговой концепцией. Преимуществами банка могут быть:
1) ускоренная подготовка к предоставлению новых услуг при одновременном снижении их себестоимости;
2) контроль над большим количеством рыночных сегментов (ниш) или клиентов;
3) предоставление сопутствующего услугам сервиса, оказание дополнительных услуг или консультаций;
4) сокращение жизненного цикла конкретных услуг.
б) рыночная конкуренция, возникающая на традиционном, давно сегментированном рынке. Банки, работающие в условиях рыночной конкуренции, чаще всего придерживаются продуктовой маркетинговой концепции, т.е. их сравнительные преимущества базируются на высоком уровне качества услуг, их индивидуальности, уникальности и высоком уровне сопутствующего обслуживания.
В выигрышном положении находятся банки, которые имеют свою торговую марку (фирменный знак, лицензию, патент), т.е. какую-то свою специфику.
Основными видами конкуренции являются:
а) функциональная, которая возникает при существовании различных возможностей удовлетворения одной и той же потребности;
б) предметная, т.е. предоставление аналогичных услуг на одном и том же рынке, но разными банками. С точки зрения анализа и маркетинга эта конкуренция легче всего поддается формализации. Часто при наличии предметной конкуренции большое значение приобретают так называемые "нематериальные активы" - торговая марка, лицензии, патенты, "ноу-хау", рейтинг банков и прочие;
в) видовая - это выпуск одной и той же услуги разными банками или одним банком, но при предоставлении разнообразного оформления. Такая конкуренция часто существует между услугами, предоставляемыми одним банком, и в этом ее главное отличие от предметной конкуренции, где услуги обязательно предоставляются разными банками.
В литературе специалисты по маркетингу выделяют четыре роли в конкурентной борьбе, определяемые долей банка на рынке: лидер - 40%; последователи - до 20%; претендент на лидерство - 30%; окопавшиеся на рыночных нишах - до 10%.
В зависимости от позиции на рынке и предъявляемых в этой связи претензий выделяются стратегии маркетинга в конкурентной борьбе:
а) Стратегии "лидера". Лидера пытаются догнать, остановить многие, поэтому лидер первым изменяет цены, вводит на рынок новую продукцию, стимулирует спрос. Защищая позиции, лидер придерживается стратегий:
"оборона позиций" - создание различного рода барьеров (ценовых, лицензионных и др.) по основным возможным зонам, а также извне;
"фланговая оборона" - выделение ключевых зон, выдвинутых укрепленных точек, как для активной обороны, так и для контратаки;
"упреждающая оборона" - основана на предвосхищающих действиях;
"контрнаступление" - если атака уже произошла, лидер может сделать паузу, чтобы наверняка ударить в уязвимое место конкурента, и т.д.
б) Стратегия претендентов на лидерство. Если банк выходит на рынок, где уже имеется свой лидер, то для обеспечения своего конкурентного преимущества оно может использовать такие упреждающие действия, как:
"атака" - прямое соперничество, преследование лидера на основе собственных преимуществ: товар, цена и т.д.;
"прорыв" - завоевание позиций на рынке за счет слабых мест в действиях лидера;
"окружение" - поэтапное наступление на лидера;
"обход" - переход к производству принципиальной новой банковской продукции или осуществления скачка в технологии освоения новых рынков;
"атака горилл" - небольшие порывистые атаки с целью деморализировать соперника не всегда корректными методами.
в) Стратегия "ведомого". Ему приходится следовать за лидером на почтительном расстоянии, экономя силы и средства за счет того, что путь проторит лидер.