Разработка стратегии развития организации на основе маркетингового подхода на примере СООО Эффективные (стр. 14 из 19)

Наконец подобное сотрудничество позволит реализовать и рекламный аспект. Так в аудиториях и на стендах соответствующих кафедр можно разместить рекламные буклеты и плакаты с логотипом компании.

Если создание собственных классов для СООО «Эффективные решения» видится мероприятием более далекой перспективы, то ряд шагов можно осуществить в ближайшее время. Так для наиболее одаренных студентов возможно назначение специальной именной стипендии СООО «Эффективные решения». Кроме того, возможно заключение договоров с университетом на прохождение студентами производственной и преддипломной практики в компании.

Реализация вышеобозначенных мероприятий обеспечит известность компании среди будущих специалистов, а также закрепит сотрудничество с университетом, что позволит создать базу для привлечения молодых специалистов на работу в СООО «Эффективные решения» и обеспечит требуемую надежность и стабильность кадров компании, что весьма важно при работе в такой интеллектуальной сфере как информационные технологии.

3.2.3 Преобразование организационной структуры организации

СООО «Эффективные решения» использует линейную организационную структуру, как уже отмечалось выше. Между тем в рамках реализации намеченной стратегии следует изменить ее на линейно-штабную. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать один из ее недостатков, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования.

Главным отличием линейной структуры от линейно-штабной являются специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном, эта структура соответствует линейной.

К достоинствам линейно-штабной структуры относится следующее:

– более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

– некоторая разгрузка высших руководителей;

– возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

– при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура – хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Так как компания является небольшой, то предполагается нанять одного специалиста. Должность рассчитана на специалиста с хорошими экономическими и техническими базами. Как отмечалось в аналитической части, у организации имеется отдел анализа и проектирования, однако он специализируется в основном на разработке документации по созданию программного обеспечения. Но в тоже время данный отдел хорошо ознакомлен с деятельностью компании.

Предлагаю на должность стратегического менеджера поставить специалиста отдела анализа и проектирования.

К основным функциям штабного работника относятся выполнение предварительного анализа поступающей от нижних эшелонов информации, подготовка по ней аналитических отчетов и обзоров, разработка проектов приказов и распоряжений. Кроме того, штаб ликвидирует один из важнейших недостатков обычной линейной структуры, осуществляя тактическое и стратегическое планирование деятельности в рамках своей службы.

Что касается затратной части на создание штаба, то в данных условиях они будут минимальны. К дополнительным расходам можно отнести лишь надбавку специалисту за работу в новой должности. Среднемесячная заработная плата специалиста отдела анализа и проектирования в 2008 г. составляла 842 тыс. р. Учтем надбавку за должность ежемесячно в размере 120 тыс. р. Итого затраты на создание штаба на год можно рассчитать как:

З=120∙12=1 440 тыс. р.

При изменении организационной структуры организации необходимо учесть также и изменение в самой структуре.

Недавно были опубликованы интересные статистические данные, основанные на исследовании развития новых организаций в течение первых трех лет их деятельности. Было обнаружено, что 72% этих компаний ушли из бизнеса, а 24% выжили, но не развивались. Таким образом, только четыре процента компаний действительно преуспевали и расширялись, набирали штат сотрудников и увеличивали объемы продаж. Какой же общей особенностью обладали эти успешные организации? Каждое из них управлялось человеком, ориентированным на маркетинг [1].

Исходя из поставленных целей развития организации, анализа факторов внешней и внутренней среды организации, предлагается предусмотреть отдел маркетинга для совершенствования работы организации. Для этого необходимо выбрать структуру отдела. Варианты могут быть следующие:

– структурирование по виду услуг (маркетинговый персонал отвечает за маркетинг отдельных видов услуг компании);

– структурирование по типам потребителей;

– функциональное разделение (деление специалистов в зависимости от области маркетинга, за которую они отвечают).

Исходя из анализа деятельности организации, стоит структурировать отдел по матричному принципу, т.е. соединив структурирование по виду услуг и функциональное разделение. Таким образом, в отделе будут специалисты, которые отвечают за продвижение услуг, составление маркетинговых планов и их реализацию, а также за привлечение специалистов функциональных подразделений, отвечающих за отдельные маркетинговые активности.

Так как на сегодняшний день все функции маркетинга на СООО «Эффективные решения» являются разбросанными различным образом практически между всем управленческим составом, начиная от генерального директора и заканчивая начальником отдела внедрения, складывается ряд проблем в налаженной работе организации. Помимо выполнения своих прямых обязанностей, прописанных в должностных инструкциях, приходится отвлекаться еще и на дополнительные дела. При этом автоматически возникают различные отклонения от сроков и поставленных прямых задач работника. Тем самым можно сделать вывод о необходимости формирования самостоятельного отдела маркетинга с привлечением дополнительных сотрудников. На основе анализа организационной структуры, которая представлена в аналитическом разделе, необходимо внести коррективы в данную структуру.

Необходимо сформировать новый отдел маркетинга, который будет состоять из двух человек. Основными функциями данного отделения будут изучение рынка, прогнозирование спроса и реализации оказанных услуг; анализ эффективности принятия маркетинговых решений; осуществление непосредственных контактов с потребителями; разработка стратегии рекламы и плана проведения рекламных мероприятий; изучение и использование передового опыта рекламы, и стимулирование сбыта.

Для данного отдела необходимы дополнительные рабочие места, оснащенные двумя дополнительными персональными компьютерами и телефонными аппаратами – для начальника отдела и для сотрудника.

Рассчитаем затратную часть проекта по изменению структуры организации, которая формируется из расходов, связанных непосредственно с реализацией проекта. Затраты на создание штаба рассчитаны выше. Расходы на реализацию проекта по созданию маркетингового отдела включают:

а) расходы, связанные с оплатой труда работников отдела маркетинга;

б) расходы на приобретение необходимого оборудования для организации рабочих мест новым сотрудникам.

Часть необходимых материально-технических средств уже имеется у организации, поэтому в расчет берутся затраты на приобретение недостающего оборудования.

Таблица 3.4 – Расходы на год работы отдела

№ п.п.	Наименование материально-технических средств	Цена, тыс. р.
1	Среднемесячная заработная плата сотрудников	1433,5
1.1	Начальник отдела маркетинга	832,7
1.2	Менеджер по маркетингу	600,8
2	Материально-технические средства	1413,695
2.1	Компьютерное оборудование	893,228
2.2	Офисная мебель	520,467
3	Почтово-телеграфные и канцелярские расходы за год	304,6
Итого:		3151,795

Таким образом, расходы на год работы отдела маркетинга и штаба составят:

З=1440 + 1433,5∙12 + 1413,695 + 304,6 = 20360,295 р.

Что касается прибыли, то ожидается прибыль в размере 18 млн. р. Рассчитаем срок покрытия расходов, связанный с реализацией проекта, который показывает время, необходимое организации для возвращения суммы вложенных затрат, и определяется отношением величины затрат к величине среднегодовой суммы чистой прибыли:

=20360,295/18000=1,13 г.,

где Т – срок покрытия расходов связанных с реализацией проекта;

К – сумма затрат;

П – среднегодовая сумма чистой прибыли.

Чем меньше срок окупаемости проекта, тем эффективнее вложение капитала. Проект по изменению организационной структуры окупится чуть больше, чем через год. Если рассмотреть сроки окупаемости с учетом реализации предыдущего мероприятия – вступления в Парк Высоких Технологий, то чистая прибыль составит 26 000 тыс. р. Таким образом, срок окупаемости изменится:

=20360,295/26000=0,78 г.

Как мы видим, сроки окупаемости с учетом предыдущего мероприятия сократились вдвое.

Проведение мероприятий по изменению организационной структуры организации и созданию маркетингового отдела способствуют увеличению объемов продаж, а также расширению рынков сбыта. Это будет способствовать активному развитию стратегии роста. При этом создание линейно-штабной структуры сможет разгрузить руководителей с помощью создания штаба организации, что поможет четкому внутреннему управлению. Маркетинговая информация является одной из важнейших составляющих информационной основы для принятия стратегических решений. Создание маркетингового отдела активно скажется на четком анализе рынка, а также получению своевременной информации о конкурентах и возможностях развития нового рынка сбыта, что позволит четко развивать конкурентную стратегию специалиста.