Організація маркетингової діяльності (стр. 10 из 11)

Рис. 2.7. Процес формування кадрового забезпечення

1. Визначаючи чисельність працівників відділу маркетингу, необхідно врахувати : конкретні умови діяльності товариства, від яких залежить навантаження фахівців, напрями, масштаби, обсяги діяльності, кількість постачальників. Джерела залучення фахівців можуть бути внутрішні та зовнішні. Для виявлення внутрішніх джерел необхідно провести аналіз персоналу товариства за посадами і визначити його відповідальність вимогам, що пред’являються до фахівців з маркетингу. Зовнішні джерела – це випускники вузів, особи, що прийшли за направленням служби зайнятості, бірж праці або за оголошенням ЗМІ. Потім необхідно оцінити кандидатів з погляду відповідальності встановленим вимогам. Керівник і провідні фахівці маркетингових служб мають відповідати задоволенню загальних вимог, що висуваються до кадрів управління : дослідницькі й організаторські здібності, ініціативність, творчий підхід до свої обов’язків, здатність іти на ризик, соціальна і ділова активність, професійна компетентність, високі моральні якості. Крім того вони мають задовольняти ряд специфічних вимог, що визначаються особливостями роботи в галузі маркетингу (рис. 2.8.)

Рис.2.8. Специфічні вимоги до персоналу служби маркетингу

2. Раціональне розставлення кадрів і розподіл завдань, прав та відповідальності у системі управління маркетингу. Для забезпечення цієї вимоги потрібно керуватися трьома критеріями :

† Чим приваблює цей вид роботи претендента-фахівця :

· перспективою реалізації своїх можливостей;

· можливістю зробити кар’єру;

· гарним заробітком;

· прагненням бути членом цього колективу.

† Комунікативні характеристики роботи :

· виконується індивідуально або колективно;

· якими масивами інформації в процесі роботи оперує фахівець;

· контакти з клієнтами і партнерами.

† Професіоналізм, компетентність і рівень кваліфікації працівника.

Якщо на роботу прийнято фахівця "зі сторони", то організація його роботи має охоплювати три етапи:

ù Ознайомлювальний етап, протягом якого його потрібно ознайомити з особливостями, цілями, задачами служби, характером діяльності, взаємовідносинами з іншими підрозділами, його обов’язками і мірою відповідальності;

ù Організаційний етап, протягом якого фахівець самостійно виконує свої обов’язки, а керівник здійснює контроль і дає оцінку рівню їх виконання у відповідності із стандартами або вимогами;

ù Адаптація : на цьому етапі, засвоївши обов’язки. Фахівець має розробляти пропозиції щодо удосконалення діяльності служби маркетингу.

3. Делегування повноважень та управління різноманітністю. З метою підвищення ефективності використання персоналу служби маркетингу доцільно практикувати делегування повноважень і здійснювати управління різноманітністю. Делегування повноважень – це процес передачі деяких прав на прийнятті рішень і відповідальності підлеглим. Коли фахівцеві надано право ухвалювати самостійно рішення, він набуває упевненості у власних силах, отримує задоволення від того, що робить певний внесок у результати діяльності товариства, а це сприяє підвищенню якості його роботи.

В основі управління різноманітністю є усвідомлення того факту, що працівники мають різні потреби, до яких потрібно пристосуватися. Управління різноманітністю орієнтує на використання відмінностей працівників для підвищення ефективності їх праці. Для цього практикують проведення спеціальних навчальних програм для фахівців, створюють групи підтримки, запроваджують інститут наставників.

4. Навчання, перепідготовка та підвищення кваліфікації персоналу служби маркетингу доцільно здійснювати у різних формах :

- самонавчання, самопідготовка за рахунок частини робочого часу і в неробочий час шляхом вивчення спеціальної, довідкової і методичної літератури і досвіду маркетингової діяльності інших підприємств.

- навчання з частковим відривом від виробництва на семінарах, на короткострокових курсах (з обов’язковим виснаженням цільової випускної роботи з конкретної проблеми) під час ділових ігор;

- перепідготовка з відривом від виробництва - здійснюється у вузах, школах бізнесу, в спеціальних тренінгових закладах за допомогою стажування.

5. Планування ділової кар’єри і службово-професійного просування за службою має бути безпосередньо пов’язане з плануванням підвищення кваліфікації. Кожен фахівець має бути впевнений, що після підвищення кваліфікації йому надійдуть пропозиції про просування службовими сходинками.

Переміщення персоналу здійснюється за результатами діяльності працівника із врахуванням зростання його професійної майстерності; при переміщенні або висуванні працівників доцільно дотримуватись послідовності проходження посадових сходинок, при цьому рекомендується керуватись показником кадрового ризику. Якщо досягнуто критичного рівня переміщення доцільно здійснювати по горизонталі.

VI етап Запровадження системи стимулювання праці . Задовільний рівень заробітної плати не обов'язково мотивує працівників до досягнення найвищих показників у роботі. Ті, з них, які не задоволені своєю зарплатою, скоріше за все матимуть нижчі результати, ніж вони можуть мати. Приймаючи рішення щодо виплат працівникам новоствореної маркетингової служби у ВАТ " Миколаїв- цемент ", увага повинна приділятись на те, щоб заробітна плата була : достатньою для забезпечення нормального рівня життя і не нижчою або вищою порівняно із заробітною платою інших працівників товариства. Також важливим є врахування знань, досвіду і вмінь вкладених у виконання роботи; навичок і рівня підготовки, які вимагаються від працівника, а також відповідальності, покладеної на нього.

У більшості випадків традиційні тарифи і ставки не задовольняють вимоги справедливої винагороди за працю. У системі тарифних ставок найчастіше зазнає критики те, що вона недостатньо стимулює прагнення до вищої продуктивності праці. Особливо це стосується погодинної оплати, яка недостатньо враховує особистий внесок працівників. Останні за такої системи оплати розраховують на постійній тверду винагороду, а роботодавцям все-таки доводиться враховувати кількість продукції, створеної за одиницю праці, яка підлягає оплаті.

Ще одна складність у визначенні розміру оплати праці пов'язана з наданням доплати за стаж роботи на певному підприємстві. Суть її в тому, що за таких умов молодші працівники не виявляють особливого бажання працювати на такому підприємстві, де їх чекає нижча матеріальна винагорода за однаковий трудовий внесок.

Часто робітникам видають доплати, виходячи із ситуації, що склалася на ринку праці. Такі доплати ще більше ускладнюють проблему справедливої винагороди, бо надання їх, як правило, пов'язане з проханням не надавати розголосу цьому факторові.

У підприємствах розвитих країн часто застосовують відразу кілька систем оплати праці, у яких відбивається його специфіка у різних підрозділах та їхня роль у досягненні одержуваних результатів, це так звані безтарифні системи.

При безтарифних системах заробіток працівників визначається, насамперед, кінцевими результатами роботи. Для кожного встановлюється окремо нефіксований рівень оплати, а коефіцієнт дольової участі працівника у фонді оплати праці підприємства чи підрозділу. Такі коефіцієнти не передбачаються механізмами нетарифних систем. Працівник насамперед на знає заробітку, а може лише його передбачити.

Безтарифні системи часто називають розподільчими, цим виражається спосіб визначення заробітку – не нарахуванням за певними нормами і ставками, а шляхом розподілу заробленої колективом суми. Метод розподілу здебільшого називають нормативно - долевим. Заробіток колективу розподіляється, виходячи з кваліфікаційних коефіцієнтів та відпрацьованого часу.

За безтарифною системою визначені основні етапи преміювання робітників маркетингової служби, які доцільно застосовувати у ВАТ " Миколаївцемент" :

· проаналізувати мету преміювання за визначений період;

· визначити, за які показники праці робітник може отримати премію;

· спробувати спочатку впровадити систему преміювання на тимчасовій виробничій програмі, а потім оцінити результати і поступово вдосконалювати систему;

· ув'язати премію безпосередньо із результатами роботи, щоб працівник міг бачити прямий зв'язок між тим, як він працює, і розмірами премії;

· залучити працівників до розроблення системи преміювання, щоб вони знали, чого від них очікувати і за що їм виплачуватимуть премії та за що вони виплачуються;

· виплачувати премію якомога швидше після того, як працівник виконав відповідні вимоги;

· розробити ряд стимулів які заохочують працівників брати на себе відповідальність і проявляти себе у роботі;

· стежити за тим, як виконується виробнича програма, по які введено преміювання, і відповідно змінювати її, щоб вона була ефективною;

· перевіряти, чи пов'язане преміювання з результатами роботи працівника, які залежать від нього

Поряд із матеріальною мотивацією у маркетинговій службі ВАТ " Миколаїв- цемент" пропонується використовувати різноманітні форми нематеріального заохочення, які мають великий вплив на працівників. Зокрема:

- особисто подякувати працівникам за добру роботу під час бесіди, або у письмовій формі, яки використовуючи обидва варіанти;

- знаходити час зустрітися з працівниками і вислухати їх

- забезпечити зворотній зв'язок за результатами діяльності працівника, відділу, організації;

- запровадити різноманітні грамоти, письмові подяки та дошки оголошень.