Анализ конкурентной среды (стр. 3 из 7)

Монопольный рынок в России представлен, прежде всего, естественными монополиями, которые, чувствуя слабость антимонопольной службы, систематически поднимают цены.

Конкурентная борьба происходит в маркетинговой среде, в конкретных условиях времени и места. Это означает, во-первых, что ее исход зависит не только от усилий и умения/опыта обоих предприятий, но и от воздействия определенных сил и факторов. Во-вторых, результат конкурентной схватки зависит от рыночной ситуации, причем, чем она сложнее, чем меньше возможностей она предоставляет участникам рынка, тем ожесточеннее и бескомпромисснее становится конкурентная борьба.

На основе государственных регистров и собственных наблюдений составляется конкурентный лист – список конкурентов, т. е. фирм, выпускающих или продающих товары, аналогичные товарам фирмы. Выявленные конкурирующие предприятия могут быть сгруппированы по нескольким признакам (размеру, типу, виду рынка и товарной специализации). Результаты группировки отражены в матрице первичных характеристик конкурента (рисунок 1)

Рисунок 1. Матрица первичных характеристик конкурента

2.3. Модель движущих сил конкурентов М. Портера

Фирма, выступающая на рынке, должна изучить свое конкурентное положение, т.е. конкурентные силы, воздействующие на нее, которые характеризуются известной моделью движущих сил конкуренции выдающегося американского маркетолога Майкла Е. Портера. Данная модель базируется на разработанной им в 1975-1980 гг. концепции конкурентной стратегии. Модель, имеющая форму пространственной матрицы, представлена на рисунке 2.

Цель модели Портера – обеспечение оптимального управления портфелем фирмы и ее финансами, причем в качестве главного фактора рассматриваются конкурентные силы рынка. Модель рентабельности учитывает наличие конкурентной угрозы со стороны потенциальных (новых) конкурентов, в частности импорта более конкурентоспособных товаров. Конкуренты имеются и внутри собственной отрасли, в зависимости от ситуации на рынке конкурирующие силой могут стать поставщики и покупатели. Конкурентную угрозу могут представлять товары-субституты, т. е. заменители.

Рисунок 2. Модель движущих сил конкурентов М. Портера.

2.4. Факторы конкурентной борьбы

Мало определить силы, которые будут соперничать на рынке, и пытаться навязывать фирме свои условия рыночной деятельности. Существует еще определенный набор рыночных категорий (процессов и явлений), которые влияют на ход конкурентной борьбы и часто предопределяют ее результат. На некоторые из таких факторов можно влиять – непосредственно или косвенно; к другим можно только адаптироваться, с тем чтобы усугубить их позитивное действие или ослабить негативное влияние. К решающим факторам, оказывающим влияние на конкурентную борьбу, можно отнести качество и различные свойства товара, включая его вешний вид, эстетику, дизайн, эргономику (потребитель, как правило, предпочитает красивый и удобный в обращении товар). Следовательно, необходимо отслеживать патентную и лицензионную политику конкурирующего предприятия.

Однако не меньшее значение как фактор, влияющий на конкурентную борьбу, имеет и продажная цена, а, следовательно, и себестоимость, издержки обращения, наценки и т.п. Значительное число потребителей, особенно в условиях российских кризисов, ориентируются, прежде всего, на соответствие цены возможностям своего кошелька.

Много покупателей привлекает не только сам товар, но и условия, в которых он продается. Время, которое надо затратить, чтобы его купить и т.д. Следовательно, фактором конкурентной борьбы является сервис (в широком смысле этого слова, включая формы торгового обслуживания, месторасположение торгового предприятия, его архитектурную привлекательность и транспортные пути к нему). Элементом конкурентной борьбы может быть внедрение конкурирующей фирмой новых, более эффективных методов дистрибьюции и торгового обслуживания.

Немаловажным фактором конкурентной борьбы является эффективность маркетинговой службы, ее умение разгадать планы противника и его потенциал, противопоставить действенную стратегию и тактику.

Выявление этих факторов, оценка силы их влияния, поиск инструментов для нейтрализации – важная задача маркетингового анализа.

2.5. Матрица формирования конкурентной среды карты рынка

Существует ли какой-то объективный показатель, способный обобщенно отразить результаты конкурентной борьбы? Многие маркетологи называют таким показателем долю, которую предприятия (и наше, и конкурирующее) занимают на рынке. Обычно доля определяется в общем объеме продаж данного товара на рынке (в отрасли, регионе и т. п.), учитываемых в натуральных или стоимостных единицах:

где

доля j-й фирмы в общей продаже i-го товара;

продажа j-й фирмы i-го товара;

сумма всех продаж i-го товара на рынке;

число j-х фирм, выступающих на данном рынке.

Можно представить себе следующую шкалу, отражающую роль фирмы на рынке в зависимости от ее доли на нем (таблица 2).

Известный отечественный исследователь конкуренции, Г. Л. Азоев, изучая распределение числа предприятий по доле рынка, пришел к выводу, что оно статистически подчиняются закону нормального распределения.

Таблица 2

Шкалирование позиции фирмы в зависимости от принадлежащей ей доли рынка

Доля на рынке, %	от 40 и выше	от 40 до 20	от 20 до 10	менее 10
Роль в конкуренции	Лидер рынка	Претендент на лидерство (предприятие с сильной конкурентной позицией)	Последователь (ведомый, предприятие со слабой конкурентной позицией)	Занявший рыночную нишу и избегающий конкуренции (аутсайдер рынка)

Однако ситуация на рынке меняется. Некоторые фирмы упрочили или расширили свою позицию, другие ее сохранили, а третьи – утратили. Для того чтобы отразить процесс перераспределения рынка во времени, Г. Л. Азоев рекомендует использовать матрицу формирования конкурентной карты рынка (таблица 3).

Заполненная матрица позволяет определить статут предприятия, внести соответствующие характеристики в досье конкурента и соответственно разработать собственную конкурентную стратегию.

Следует ожидать следующих действий предприятий: лидер в 1-й и 2-й позициях, скорее всего, будет склонен продолжать наступление (при наличии ресурсов) и усилить конфронтацию с конкурентами. В 3-й и частично 4-й позициях лидер будет озабочен тем, чтобы сохранить лидирующие позиции. На 5-й позиции он может не удержаться в лидирующей группе и отступить во 2-ю группу. Предприятие, имеющее сильную конкурентную позицию, в квадранте А-1 имеет шансы занять место лидера и проводить соответствующую стратегию. Позиции В-2 и В-3 дают ему возможность проводить стратегию атаки (создать новый товар с лучшими характеристиками найти более выгодный сегмент, поглотить небольшие конкурирующие фирмы). Позиции В-4 и В-5 заставят его позаботиться о собственном положении на рынке.

Таблица 3

Матрица формирования конкурентной карты рынка

По доле на рынке Изменения доли на рынке	Классификационные группы (по состоянию на начало периода)
	лидеры рынка	п/п с сильной конкурентной позицией	п/п со слабой конкурентной позицией	аутсайдеры рынка
Предприятия с быстро улучшающейся конкурентной позицией	А-1	В-1	С-1	D-1
Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией	А-2	В-2	С-2	D-2
Предприятия с не изменяющейся конкурентной позицией	А-3	В-3	С-3	D-3
Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией	А-4	В-4	С-4	D-4
Предприятия с быстро ухудшающейся конкурентной позицией	А-5	В-5	С-5	D-5

Предприятие, занимающее слабую конкурентную позицию, в квадрантах С-1, С-2 и С-3 будет, скорее всего, вести активную оборонительную стратегию, переходя в контратаки, а в последних квадрантах осуществит диверсификацию, или же займется поиском более выгодного сегмента или даже ниши. Предприятиям со слабой конкурентной позицией, желающим улучшить или сохранить конкурентную позицию, рекомендуется организовать выпуск недорогой продукции, осуществить реинвестиции с целью получить прибыль и укрепить конкурентную позицию.