Совершенствование организации маркетинговой деятельности (стр. 10 из 15)

- снижение себестоимости за счет снижения закупочной стоимости.

- снижение себестоимости за счет снижения стоимости транспортных услуг

Снижение себестоимости за счет снижения услуг проживания достигается путем заключения договорных отношений между ООО "Бина" и заводом "Стройфарфор". По этому договору торговая фирма получает более низкие, чем обычные тарифы, цены.

Рассмотрим основные методы организации товародвижения.

Под товародвижением в маркетинге подразумевается система обеспечения доставки продукции фирмы к месту продажи или эксплуатации (установки) в точно обусловленное время и с максимально высоким уровнем обслуживания. Или же товародвижение – это деятельность фирмы по планированию и контролю за перемещением продукции от мест ее создания к местам продажи с целью удовлетворения потребностей потребителей и с выгодой для самой фирмы. Минимизация расходов на организацию товародвижения при всей ее заманчивости для фирмы ни в коем случае не может сказываться на уровне обслуживания.

Уровень обслуживания определяется следующими факторами:

- скоростью выполнения заказа и возможностью осуществления срочной поставки;

- готовностью принять обратно поставленную продукцию, если в ней будет обнаружен дефект, и в кратчайший срок заменить ее или компенсировать понесенный потребителем ущерб;

- хорошо организованной собственной складской сетью и достаточным уровнем запасов продукции по всей номенклатуре;

- высокоэффективной службой сервиса или сопровождения;

- конкурентоспособным уровнем цен по доставке продукции.

В рамках практического маркетинга роль сбытового подразделения фирмы в настоящее время претерпевает существенные изменения. Не стало больше планового распределения продукции по заказ-нарядам и отныне надо не просто искать новых потребителей, но и ни в коем случае не оттолкнуть уже имеющихся. А это порой не просто сделать в условиях неритмичного производства.

Приступая к разработке стратегии сбыта, необходимо уяснить задачи, стоящие перед службой в рамках общей концепции маркетинга фирмы и увязать ее с программой стимулирования сбыта.

В первую очередь, рассматриваются задачи, стоящие непосредственно перед персоналом службы, исходя из того, что главным критерием оценки эффективности ее работы служит показатель степени удовлетворения заказов потребителей, рассчитываемый как отношение числа поступивших заказов к числу отпущенных или выполненных. Анализ проведем по данным Рис. 7.

Рис.7. Динамика исполнения заказов

Значение этого показателя напрямую связано как с организацией работ непосредственно в службе сбыта фирмы, так и со сложившейся структурой взаимодействия между структурными подразделениями. В целях совершенствования этих отношений и повышения оперативности в принятии решений по сбыту может быть организован оперативный учет причин отказа потребителей от заключения договоров. Как видно из Рис. 7, в 2008 г. значение показателя сократилось примерно на 7%, что свидетельствует об ухудшении сбытовой политики. В этой связи ООО "Бина" должно предпринять меры по улучшению данного показателя.

Для этого каждый сотрудник, осуществляющий проведение переговоров с потребителями, непосредственно обратившимися в службу сбыта, должен вести учет (желательно компьютерный) всех обращений потенциальных потребителей.

Цель организации такого учета состоит не столько в том, чтобы создать базу данных потенциальных потребителей, сколько в выявлении конкретных причин, почему переговоры не завершились подписанием договора.

Периодически эти данные, сгруппированные по основным причинам отказа от заключения договора (например, не устроила цена, форма и порядок оплаты, отсутствие скидок, условия поставки и другое), обобщаются и передаются руководителям фирмы и ее структурных подразделений, от которых непосредственно зависит принятие решений. При этом по каждому фактору игнорирования этих проблем потребителя, приведшему к незаключению Договора поставки, фиксируется упущенная выгода.

Опыт внедрения таких периодических отчетов позволяет фирме повысить оперативность решения многих вопросов в организации сбыта. Показатель упущенной выгоды по незаключенным договорам чисто психологически быстрее, нежели предложения службы маркетинга, убеждает управленцев из других структурных подразделений в необходимости принятия решений.

Прозрачность информации по учету и движению продукции становится одним из главных факторов в организации сбытовой деятельности фирмы и службы сбыта в первую очередь. Она уже сама по себе дает возможность не только осуществлять оперативный контроль соблюдения условий заключения договоров на поставку, но и позволяет сформировать историю потребителя, которая, в первую очередь, необходима для заключения договоров на поставку продукции конкретному потребителю.

При организации отношений по обслуживанию потребителей при отпуске продукции на первый план помимо доброжелательного отношения к каждому потребителю выходит организация процесса отпуска продукции. Еще нередки случаи, когда службы, связанные с оформлением и отпуском продукции, имеют перерывы на обед, не совпадающие во времени, а на потребителя при этом возлагается обязанность самостоятельного сбора подписей на документах по отпуску продукции.

Не всегда уделяется внимание предварительному согласованию времени отгрузки продукции потребителям, что неизбежно создает очередь в помещении службы сбыта и на стоянке грузового автотранспорта перед складами фирмы. На время вынужденного ожидания потребители, как правило, предоставлены сами себе. А ведь это время, которое необходимо обязательно сводить до минимума, можно использовать с пользой для фирмы. Например, пригласить потребителя посетить демонстрационный зал, передать им для ознакомления новые рекламные и другие материалы. В это же время можно проводить анкетирование и интервьюирование потребителей. Игнорирование фирмой указанных вопросов может негативно отразиться на ее имидже, что чревато потерей потребителей.

Одним из вариантов повышения эффективности сбытовой деятельности фирмы являются Торговые дома (ТД), которые с одной стороны выступают эксклюзивными продавцами всей выпускаемой фирмой продукции и одновременно его Генеральным заказчиком для самой фирмы, а с другой стороны могут осуществлять и собственную коммерческую деятельность как самостоятельные юридические лица. ТД не имеет при этом собственных складов, а его штат может состоять из менеджеров, которые только заключали договора с потребителями. Службы маркетинга там, где они уже были созданы, могут быть переведены в ТД. Такое разделение производства и сбыта может быть оправдано с учетом макроэкономической ситуации в стране, и предоставляет руководству фирмы больше возможностей для маневра как на рынке, так и в сфере финансового планирования.

Производственно-коммерческая фирма (ПКФ) есть по существу полный аналог ТД, и разница между ней и ТД подчас состоит только в том, что ПКФ традиционно не имеет статуса юридического лица, а создается как Центр финансовой ответственности (ЦФО). Какой из вариантов предпочтительней для руководства фирмы, во многом зависит от целей и задач, которые она ставит при разработке стратегии сбыта продукции.

Организация взаимоотношений с коммерческими агентами

Одним из главных аспектов организации отношений фирмы с коммерческими агентами является разработка плана их мотивации.

Первой целью плана является, как правило, развитие и стимулирование у коммерческих агентов выраженного чувства лояльности по отношению к фирме. Если коммерческий агент готов воспринять значение лояльности по отношению к фирме, то он переориентирует свои личные цели таким образом, что будет стремиться к достижению ее целей.

Некоторые фирмы тратят большие средства на формирование собственного положительного имиджа в сознании потребителей, и убежденный в этом коммерческий агент может действительно "продавать" доверие к ней перспективным потребителям. В противном случае он не сможет с должной уверенностью представлять интересы фирмы не только перед потенциальным потребителем, но и перед тем, с кем он повседневно общается.

Развитием первой цели можно считать и вторую, заключающуюся в привитии им чувства гордости за то, что они есть часть этой фирмы и, следовательно, несут часть ответственности за ее развитие, а фактически, за формирование корпоративной культуры.

Из этой цели логически вытекает и третья цель: укрепить дух "команды". Командный дух служит весьма тонким средством мотивации, поскольку зачастую человек, который легкомысленно относиться к вещам, касающимися его самого, никогда не сочтет возможным подвести команду.

Четвертая цель состоит в том, чтобы сформировать среди коммерческих агентов здоровый дух соперничества и соревновательности. Член всякой команды хочет быть высоко оценен другими ее членами. Здесь уместны конкурсы и соревнования, которые во все времена побуждали людей стремиться к победе, добиваться лучших результатов, чем партнер. Однако важно, чтобы соревнование велось на дружественной ноте, в противном случае это будет иметь негативные последствия для фирмы.

Всю работу с коммерческими агентами следует строить исходя из решения трех главных задач: поиск, обучение, координация и контроль за работой агентов. Если поиском агентов и административным контролем за их работой занимается непосредственно руководитель службы сбыта, то обеспечением их рекламно-информационными материалами, обучением и инструктажем по методам работы с потребителями – служба маркетинга фирмы. Именно она должна разработать методические рекомендации по тому, как агенту вести переговоры с потребителем, какие аргументы в беседе с ним следует использовать, что именно рассказывать о фирме.