Стратегическое планирование маркетинга (стр. 2 из 4)

2. Подходы к стратегическому планированию: матрица "товар-рынок", матрица БКГ, "Pims", стратегическая модель Портера

Матрица Игоря Ансоффа "товар-рынок"

Матрица предусматривает использование 4 альтернативных стратегий маркетинга для сохранения или увеличения сбыта. Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство.

Рынки Товары	Старый	Новый
Старый	Проникновение на рынок	Развитие рынка
Новый	Развитие продукта	Диверсификация

Рис.1. Матрица И.Ансоффа с учетом возможностей по товарам-рынкам

1. Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма пытается расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках путем интенсификации товародвижения и наступательного продвижения (снижение цен, реклама, упаковка и т.д.).

2. Стратегия развития рынка эффективна, когда местная фирма стремится расширить свой рынок. Цель - расширить рынок:

а) в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты;

б) для хорошо известной продукции выявляются новые области применения;

в) фирма может проникать на новые географические рынки;

г) фирма выходит на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен;

д) необходимо использовать новые методы сбыта;

ж) вариации продукта - по-новому предлагать существующие товары;

е) интернационализация и глобализация рынков.

3. Развитие продукта (инновации). Данная стратегия эффективна, когда СХП имеет ряд успешных торговых марок и пользуется доверием потребителей.

а) продажа новых продуктов на старых рынках - подлинные инновации (новые на рынке);

б) квази-новые продукты (или модификации);

в) Me-tooпродукты (новые товары для фирмы).

4. Диверсификация

Фирма отходит от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Причины: стагнирующие рынки, уменьшение риска, финансовые выгоды. Производственная программа включает продукты, не имеющие никакой прямой связи с прежними изделиями.

Формы диверсификации:

а) горизонтальная - автомобильная компания производит также мотоциклы;

б) вертикальная - фирма, производящая текстиль, открывает фирму по производству одежды;

в) латеральная - без различимой вещественной взаимосвязи - "Пепси-Кола" в производстве спортивного инвентаря, фирма "Филипп Моррис" в производстве сигарет и продуктов питания.

Преимущества матрицы:

1) наглядное структурирование реальности;

2) простота использования.

Недостатки:

1) ориентация на рост;

2) ограничения по 2 характеристикам (не учитываются технология и издержки).

Матрица Бостон Консалтинг Групп

Одной из первых была матрица "Рост-доля", предложенная Бостон Консалтинг Групп из штата Массачусетс. На вертикальной оси - темпы роста рынка, горизонтальной - доля на этом рынке.

Темпы роста спроса, %

Высокие темпы

Низкие темпы

Низкая доля Высокая доля Доля на рынке, %

Рис. 2. Матрица маркетинговой стратегии БКГ

Матрица БКГ позволяет компании классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Используя эту матрицу, фирма может определить:

· какое из ее СХП играет ведущую роль по сравнению с конкурентами;

· какова динамика ее рынков.

Эта матрица использовалась в основном для оценки потребностей в финансировании.

Эта модель основывается на концепции жизненного цикла товара (ЖЦТ) и кривой опыта. Теоретической базой различных моделей является портфельный анализ, который является одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического планирования.

1. Кривая опыта. С ростом объемов производства и опыта снижаются затраты ресурсов на единицу продукции. Исследования показали, что при удвоении объемов производства удельные затраты снижаются в среднем на 20-30%. Для этого надо наращивать долю рынка.

2. Концепция ЖЦТ (концепция Портфолио). Предприятие описывается как совокупность стратегических производственных единиц (СПЕ) или СХП, т.е. независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются особой, связанной с клиентами рыночной задачей, отличаются продуктами и группами клиентов. СПЕ, которые занимают в матрицах стратегическое исходное положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить нормативные стратегии, которые используются для стратегического планирования.

В матрице различают 4 основных типа СПЕ.

1. "Звезды" - СХП, занимающие лидирующее положение, завоевавшие высокую долю рынка в развивающейся отрасли (быстрый рост в растущих секторах экономики). "Звезды" приносят большую прибыль, которая уходит на укрепление собственных позиций (для финансирования продолжающегося роста). Долю на рынке поддерживают через снижение цены, активную рекламу, изменение продукта. При замедлении роста они превращаются в "дойные коровы".

2. "Дойные коровы". СХП, завоевавшие большие доли рынка в зрелых отраслях (медленный рост). Имеют преданных клиентов и конкурентам сложно их привлечь. За счет высокой прибыли она может финансировать рост других СХП. Маркетинговая стратегия фирмы - напоминающая реклама, ценовые скидки, поддержание каналов сбыта.

3. "Трудный ребенок",или "знак вопроса" - СХП, имеющие небольшие доли рынка в быстро растущих отраслях. Ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для увеличения доли рынка нужны значительные средства. Они обещают высокие темпы роста, однако требуют больших инвестиций. Фирма должна решить, следует ли увеличить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшать характеристики товара и снизить цены или уйти с рынка.

4. "Собака", или "хромые утки" - СХП с низкой долей рынка в стагнирующих отраслях (фаза насыщения или дегенерации). Не имеют ни большой доли рынка, ни высоких темпов роста. Компания, имеющая такое СХП, может попытаться выйти на специализированный рынок или уйти с рынка. В течение определенного времени такие продукты необходимо исключить из Портфолио-анализа.

Недостатки данной стратегии: СПЕ оцениваются только по двум критериям. Качество, расходы на маркетинг, интенсивность инвестиций остаются без внимания.

PIMS (profitimpactofmarketstrategies)

PIMS- программа воздействия рыночной стратегии на прибыль.

Программа предполагает сбор данных от ряда корпораций для того, чтобы установить взаимосвязь между различными экономическими параметрами и двумя характеристиками функционирования организации: доходом от инвестиций и движением наличных средств. В проведенном в 1983 году исследовании получены данные, что на доход влияли следующие факторы, связанные с маркетингом: доля на рынке относительно трех ведущих конкурентов; стоимость, добавленная компанией; рост отрасли; качество продукции; уровень инновации/дифференциации и вертикальная интеграция (обладание последующими каналами сбыта продукции). Что касается движения денежных средств, данные PIMSговорят о том, что растущие рынки требуют от компании средств, относительно высокая доля на рынке улучшает поступление денег, а высокие уровни инвестиций поглощают деньги.

Эмпирическое исследование факторов, влияющих на рентабельность предприятия (долгосрочную прибыльность), было проведено в 70-х годах Институтом стратегического планирования (Кембридж, США). В ходе проекта было исследовано 300 предприятий мира (3000 североамериканских и европейских компаний). Считают, что эта модель, использующая около 30 переменных, позволяет выявить 67% факторов успеха компании.

Использование эмпирического материала является ее огромным достоинством. Факторы, оказывающие самое сильное влияние на прибыль (в порядке убывания): 1) капиталоемкость; 2) качество продукта; 3) доля компании на рынке; 4) производительность труда.

Большое преимущество модели: 1) пытаются измерить относительное качество продукта; 2) содержится попытка оценить соответствие структуры производства структуре потребностей. Недостаток: технический подход к планированию стратегии.

Стратегическая модель Портера

Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер в 1975-1980 гг., в период замедления роста и стагнации во многих отраслях промышленности разработал концепцию конкурентной стратегии.

Исследования М. Портера привели к следующему выводу: почти все крупные предприятия с большой долей рынка, и небольшие специализированные фирмы, имеют шанс достичь требуемого уровня рентабельности. Важной составной частью данной стратегии является глубинный анализ конкуренции.