Разработка стратегии мерчендайзинговой деятельности для Супермаркета для всей семьи г Биробиджана (стр. 2 из 10)
5. оценка работы торгового персонала в рамках выполнения ими поставленных целей и задач;
6. внедрение в региональном подразделении новых положений, разработок и методов развития, одобренных руководством компании;
7. контроль обеспечения стратегических интересов компании в регионе.
Таким образом, была дана общая характеристика предприятия, в следующем разделе будет приведен анализ деятельности «Супермаркета для всей семьи» по нескольким направлениям функционирования.
1.2 Анализ деятельности супермаркета
1.2.1 Организационно-управленческий анализ
Прежде чем перейти к рассмотрению путей повышения эффективности деятельности «Супермаркета для всей семьи», необходимо ознакомиться с общей деятельностью предприятия, целесообразнее было бы это начать с рассмотрения внутренней и внешней среды предприятия. В данном подразделе будет приведен организационно-управленческий анализ, который включит в себя: рассмотрение организационной структуры и оценку ее эффективности, анализ трудового потенциала, оценку эффективности системы управления, а также деятельность, связанную с управлением персонала организации.
Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого [22, с. 111]. Структура управления отражает выбор стратегии предприятия, его цели и задачи фирмы; по мере расширения предприятия меняется и структура управления [17, с. 37].
Организационная структура управления «Супермаркета для всей семьи» представляет собой деление на четыре отдела, каждый из которых выполняет свои функциональные обязанности (см. рисунок 1).
Директор супермаркета 
главный хоз. отдел товаровед служба 
бухгалтер кладовщик старшие продавцы внутреннего 
подсобные продавцы контролярабочие
грузчикРисунок 1 – Организационная структура «Супермаркета для всей семьи»
Директор супермаркета находится в функциональном подчинении, выполняя распоряжения начальника Отдела регионального развития по осуществлению планирования, контроля за финансово-экономической и административно-хозяйственной деятельностью магазина, согласно своим должностным инструкциям. В подчинении директора супермаркета находятся четыре, условно выделенных, отдела.
Первый представлен главным бухгалтером организации, который функционально выполняет распоряжения Главного бухгалтера компании по осуществлению бухгалтерской деятельности на подотчетной территории, согласно своим должностным инструкциям, но в административном подчинении главный бухгалтер находится у директора супермаркета.
Второй отдел представляет собой работников, непосредственно связанных с торговой деятельностью предприятия. В него входят товаровед, выполняющий распоряжения директора магазина относительно заказа товара и его приема, регулирования номенклатуры и ассортимента товарных групп, а также данная штатная единица занимается мерчендайзинговой деятельностью. товароведу подчиняются два старших продавца, которым, в свою очередь, подотчетны продавцы.
Служба внутреннего контроля – охрана магазина – выполняет распоряжения директора магазина по обеспечению личной безопасности сотрудников, обеспечению целостности и неприкосновенности товарных запасов и материальных ценностей.
Последний отдел условно можно назвать хозяйственным отделом, так как он представлен рабочим персоналом, обеспечивающим социально-бытовые условия для сотрудников организации и функционирования организации в целом. В его состав входят подсобные рабочие, кладовщик и грузчик.
Как отмечено в «Положении о работе регионального подразделения компании в г. Биробиджане», структура и штат супермаркета могут изменяться в процессе развития организации и утверждаться Генеральным директором компании, исходя из общей целесообразности.
Организационная структура «Супермаркета для всей семьи» относится к линейно-функциональному типу. Линейно-функциональные организационные структуры основаны на разделении, как полномочий, так и ответственности управленческих работников разного уровня [17, с. 38]. Применяя данную структуру, предприятие обеспечивает разделение управленческого труда, поскольку линейные звенья управления непосредственно принимают решения, а функциональные консультируют, разрабатывают конкретные вопросы и готовят решения, программы, планы [17, с. 43].
Проанализировав организационную структуру и выделив уровни управления организацией, можно попытаться определить достоинства и недостатки такой системы. К преимуществам данного типа можно отнести:
· освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;
· построение связей «руководитель – подчиненный» с условием подчинения каждого работника только одному руководителю по иерархической лестнице;
· ясно выраженная ответственность, быстрая реакция исполнения.
Недостатками такой организационной структуры являются:
· узкая специализация каждого звена;
· плохое взаимодействие на горизонтальном уровне между подразделениями, но чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
· аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению не только стратегических, но и множества оперативных задач;
· снижение творческого потенциала среди работников.
Таким образом, самым весомым недостатком для объекта исследования будет являться повышенная зависимость результатов работы от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев, т.е. директора супермаркета.
Для более детализированного и математически подкрепленного анализа организационной структуры необходимо рассчитать несколько показателей:
1. Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости.
, гдеz – число уровней управления;
Нф и Нн – фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления.
При подсчете коэффициента управляемости, характеризующего степень средней загруженности директора супермаркета, был получен результат, равный 0,45 при нормативе 0,5≤Купр≤1. Следовательно полученный результат близок к нормативу, но не достигает его, что говорит о неэффективности системы и нерационально распределяемой нагрузке руководителя.
2. Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности (Кэ) рассчитывается как отношение чистой прибыли к численности аппарата управления.
Кэ = 3600 тыс.руб. / 4 = 900 000 руб. на одного управленца в год. Это очень высокий показатель, если учитывать сферу деятельности и масштаб организации.
3. Коэффициент результативности управления производством и реализацией продукции Кэу показывает отношение выручки от реализации продукции к численности аппарата управления.
Кэу = 36000 тыс. руб. / 4 = 9000 тыс. руб. это также очень высокий уровень показателя.
Итак, организационная структура управления в целом эффективна: степень загруженности директора супермаркета неполная, но близка к нормативу, но если учитывать, что директор занимается не только функционированием организации как таковой, но еще и обеспечением связи с центральным офисом и предоставлением отчетности, то можно считать этот показатель, не совсем объективно оценивающий положение. Уровень экономической эффективности управленческой деятельности и результативности управления производством и реализацией продукции высокие. Таким образом, после проведенного анализа организационной структуры было выявлено много недостатков, но и преимущества, которые позволят организации слаженно развиваться и достигать плановых высот.
Теперь было бы целесообразно перейти к оценке трудового потенциала, в рамках был проведен анализ численности по категориям с нахождением удельного веса отдельных категорий, качественного состава работников по образованию, полу, возрасту, стажу работы. В результате была составлена таблица системы показателей, характеризующих трудовой потенциал организации (см. таблицу 1).
Таблица 1 – Система показателей, характеризующих трудовой потенциал «Супермаркета для всей семьи»
| Показатели | Всего | В том числе по категориям | ||||||||
| Руковод. | Специал. | Служащ. | Рабоч. | |||||||
| чел | % | чел | % | чел | % | чел | % | чел | % | |
| 1. Персонал организации | 21 | 100 | 2 | 9,5 | 3 | 14,3 | 13 | 62 | 3 | 14,3 |
| 2. Структура персонала по полу:МужчиныЖенщины | 516 | 23,876,2 | -2 | -9,5 | -3 | -14,3 | 49 | 19,542,9 | 12 | 4,769,5 |
| 3. Возрастной состав персонала:20-30 лет31-4041-5051-60 | 61122 | 28,652,49,59,5 | -2-- | -9,5-- | -3-- | -14,3-- | 562- | 23,828,69,5- | 1--2 | 4,76--9,5 |
| 4. Распределение персонала по стажу работы:1-3 года3-55-1010-20свыше 20 | 77511 | 33,333,323,84,764,76 | --2-- | --9,5-- | -12-- | -4,769,5-- | 751-- | 33,323,84,76-- | -1-11 | -4,76-4,764,76 |
| 5. Распределение персонала по стажу работы в данной организации:1-33-5 | 912 | 42,957,1 | 11 | 4,764,76 | 12 | 4,769,5 | 58 | 23,838,1 | 21 | 9,54,76 |
| 6. Образовательный уровень персонала:Общее среднееСреднее профессиональноеНезаконченное высшееВысшее | 10623 | 47,628,69,514,3 | 1--1 | 4,76--4,76 | -111 | -4,764,764,76 | 6511 | 28,623,84,764,76 | 3--- | 14,3--- |
| Текучесть кадров | 3 | 14,3 | - | - | - | - | 2 | 9,5 | 1 | 4,76 |
Персонал организации составляет 21 человек, доля аппарата управления к остальному персоналу – рассчитывается как отношение руководящих должностей к специалистам, служащим, рабочим – равна 0,235. Можно сделать вывод, что на одного руководителя приходится в среднем 5 специалистов, что является эффективным охватом контроля.