Согласно Положения об ассортиментной политики работа по данному вопросу делиться на ряд блоков:
1. Сбор информации. Анализ полученной информации – направления:
а) определение текущих и перспективных потребностей покупателей: проводится путем опроса (анкетирования) клиентов, с целью минимизации негатива осуществляется продавцом по обозначенному перечню вопросов и визированию результатов ответов;
б) изучение ассортиментного перечня рынка проводится путем:
· Мониторинг ассортимента конкурентов на предмет быстроты появления новинок, отсутствующих в ассортименте супермаркета, заключение по рациональности работы с новинкой. Данная операция проводится всеми сотрудниками организации, еженедельно, по результатам, предоставленным товароведу, оформляется бланк-отчет о проведенном мониторинге вида (см. таблицу 4):
Таблица 4 – Бланк-отчет о мониторинге ассортимента конкурентов
| Наименование товара | Производитель | Розничная цена конкурента | Поставщик | Заключение по рациональности ввода в ассортимент магазина |
При положительном согласовании предложения товароведа о вводе новой ассортиментной группы менеджер отдела продаж обязан согласовать график мероприятий по вводу рекомендуемой группы относительно поиска поставщика, заключения договора и даты поставки товара.
· Выездные командировки товароведа магазина с целью обмена опытом с действующими магазинами и анализа рынка на предмет появления новых групп, поставщиков. Осуществляются не реже 1 раза в квартал.
· Поиск новых товаров и их поставщиков в Интернет осуществляется в течение месяца. Отчет по результатам поиска включается в ежемесячный отчет по итогам месяца, согласно таблице 5.
Таблица 5 – Отчет по результатам поиска новых товаров в Интернет
| Наименование сайта | Цель поиска | Описание полученной информации | Заключения по результатам поиска |
в) анализ результатов работы с дополнительным ассортиментом строится на результатах анализа продаж товарных групп дополнительного ассортимента (анализ надбавки по товарной группе, рейтинг продаж товарной группы);
г) взаимодействие с отделом розницы центрального офиса с целью обмена информацией о вводе новых групп, о выводе товарных групп, о результатах работы по поиску новых товарных групп (см. таблицу 6):
Таблица 6 – Бланка-отчет по результатам мониторинга ассортимента
| Ввод групп | |||
| Наименование товара | Производитель | Поставщик | НДБ (%) |
| Вывод групп | |||
| Наименование товара | Производитель | Поставщик | Причины вывода товарной группы |
| Найдена товарная группа | |||
| Наименование товара | Производитель | Поставщик | Цена |
2. Выработка решения. Постановка задачи.
Не реже одного раза в 2-а месяца (15 числа второго месяца) проводится совещание «По ассортиментной политике розницы», целями которого являются анализ результатов проведенной работы, внесение предложений по изменению ассортимента магазина, согласование комиссией плана мероприятий по внедрению внесенных предложений, определение сроков выполнения и ответственных лиц за реализацию плана мероприятий.
3. Контроль результатов.
Не реже одного раза в два месяца (15 числа первого месяца) проводится совещание, целями которого являются доклады ответственных лиц о выполнении поставленных задач, анализ результатов проведенной работы, корректировка сроков выполнения работ, при выявлении фатов нарушения ранее установленных сроков.
Следовательно, работа по ассортиментной политике «Супермаркета для всей семьи» жестко регламентирована и контролируется отделом розницы и отделом продаж центрального офиса, а также на уровне компании.
Далее необходимо остановиться на кратком анализе ценовой политики, т.е. процента надбавки на товар, который определяется долей затрат и себестоимости в продажной цене. Ценовая политика является важным аспектом деятельности супермаркета в связи с прямой связью между осуществлением политики цен и объема. Ценовая политика определяется конкурентоспособностью и выбранной стратегией фирмы. На основе проведённого анализа динамики результата деятельности магазина надбавка составляет в среднем 30,8%. Эта цифра не имеет постоянного характера, т.к. она зависит от результатов регулярного мониторинга цен конкурентов. Обычно скрытое наблюдение за ценами соперников ведет товаровед «Супермаркета для всей семьи», в процессе которого отслеживаются новые товарные линии и величина надбавки на них, а также изменение надбавки на постоянные товарные единицы. Мониторинг осуществляется 1-2 раза в две недели, подвергаются ему магазины-конкуренты, например, «Ванда», «Гудвилл», отдел хозяйственных товаров в ТЦ «Звезда» и ряд других, которые подбираются по похожести стратегий ценообразования на объект исследования данной работы. Если наблюдается разница в ценах не в пользу «Супермаркета для всей семьи», то в центральный офис поступает об этом информация, подкрепленная предложением снизить надбавку, если это возможно. Данные суждения согласовываются с начальником отдела регионального развития и при необходимости используются.
В последнее время магазин сталкивается с положительной тенденцией уменьшения серьезных конкурентов, особенно в своей местности. Данное преимущество позволяет супермаркету увеличивать объем продаж с небольшим повышением надбавки на товары.
Следовательно, наиболее важные аспекты маркетинговой деятельности «Супермаркета для всей семьи» раскрыты и проанализированы. Еще одна сторона маркетинга, также значительно влияющая на финансовые результаты супермаркета, - мерчендайзинг будет проанализирована во второй главе очень подробно. В следующем же подразделе целесообразно оценить финансовое состояние предприятия, т.е. проанализировать влияние эффективности вышеизложенных основ функционирования объекта исследования.
1.2.3 Оценка финансового состояния предприятия
Чтобы торговое предприятие успешно функционировало, необходимо проводить глубокий анализ его коммерческой деятельности. Это позволит сделать предприятие устойчиво прибыльным и конкурентоспособным, обеспечить его развитие, предвидеть будущее. Для всесторонней оценки эффективности деятельности предприятия необходима система показателей [18, с. 36].
Финансовая отчетность позволяет оценить имущественное состояние, финансовую устойчивость, платежеспособность фирмы и другие результаты, необходимые для обоснования многих решений [20, с. 272].
Финансовые результаты деятельности предприятия оцениваются с помощью абсолютных и относительных показателей. К абсолютным показателям относятся: прибыль (убыток) от реализации продукции (работ, услуг); прибыль (убыток) от прочей реализации; доходы и расходы от внереализационных операций; балансовая (валовая) прибыль; чистая прибыль.
В качестве относительных показателей используют различные соотношения прибыли и затрат (или вложенного капитала - собственного, заемного, инвестиционного и т.д.). Эту группу показателей называют также показателями рентабельности. Экономический смысл показателей рентабельности состоит в том, что они характеризуют прибыль, получаемую с каждого рубля капитала (собственного или заемного), вложенного в предприятие [20, с. 274].
Сумма прибыли, и уровень рентабельности являются основными показателями, характеризующими финансовые результаты предприятия. Чем больше величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует предприятие и устойчивее его финансовое состояние. Поэтому поиск резервов увеличения прибыли и рентабельности является одной из основных задач в любой сфере бизнеса.
В таблице 7 представлены основные показатели деятельности предприятия за 2006 год и планируемые за 2007 год:
Таблица 7 – Динамика результатов деятельности за 2006-2007 года
| Показатели | 2006 | 2007 (план) | Отклонение (+/-) | |
| тыс.руб. | % | |||
| 1. Выручка от реализации (тыс. руб.) | 36000 | 44000 | +8000 | +22,2 |
| 2. Надбавка на товар (%) | 30,8 | 29,69 | - | -1,11 |
| 3. Себестоимость реализованной продукции (тыс.руб.) | 23000 | 28000 | +5000 | +21,7 |
| 4. Валовая прибыль от реализации (тыс.руб.) | 13000 | 16000 | +3000 | +23,1 |
| 5. Затраты, связанные с основной деятельностью (тыс. руб.)а) эксплуатационные расходы (%);б) затраты к валовому доходу (%) | 58000,250,45 | 70500,250,44 | +1250-- | +21,5--0,1 |
| 6. Прибыль от продаж (тыс.руб.) | 7200 | 8950 | +1750 | +24,3 |
| 7. Затраты, не связанные с основной деятельностью (в т.ч. налоги) – тыс. руб. | 3600 | 4550 | +950 | +26,4 |
| 8. Чистая прибыль (тыс. руб.) | 3600 | 4400 | +800 | 22,2 |
| 9. Уровень рентабельности себестоимости продукции (%) | 56,5 | 57 | - | +0,5 |
| 10. Уровень рентабельности от продаж (%) | 36,1 | 36,4 | - | +0,3 |
Из таблицы 7 видно, что выручка от реализации увеличилась за год с 36 млн. руб. до 44 млн. руб., что составляет 22,2 % прироста. Это очень высокий показатель, который отображает слаженную работу организации в достижении максимизации прибыли. Такое увеличение выручки от реализации было вызвано выводом неперспективных товарных групп и вводом товаров-новинок, который оправдали свое введение в ассортимент супермаркета. Также прирост мог быть вызван действенной политикой стимулирования продаж и проведением промоакций, эффективной мерчендайзинговой деятельностью и другими механизмами.