В российских компаниях антикризисные мероприятия часто сводятся к мерам финансового оздоровления, проведению реструктуризации кредиторской задолженности.
Проблемы предприятий:
Огромные долги, значительное превышение кредиторской задолженности перед дебиторской. Объем долгов многих российских предприятий приближался к объему их годовой выручки.
Банкротства оказались выражением частных интересов внутри страны в борьбе за передел собственности, что не способствовало выводу предприятий из кризиса.
Низкий уровень производительности ввиду устаревания технологий, основных производственных фондов, материально-технической базы.
Несоответствие численности занятых работников потребностям производства, которое претерпело поэтапные и значительные сокращения.
Резкое обострение социальных проблем, связанных с высвобождением персонала и значительными долгами по зарплате.
Заинтересованность некоторых лиц, осуществляющих операции по продаже предприятий, в росте числа банкротств.
Нарушение хозяйственных связей между предприятиями и потеря государственных заказов.
Сложности при взыскании задолженности с дебиторов, т. к. они сами находились в состоянии банкротства.
К моменту конкурсного производства в ОАО "Кондпетролеум" (г. Нягань, Ханты-Мансийского автономного округа) накопились огромные долги: бюджетам разных уровней, внебюджетным фондам, банкам. Мизерная зарплата работникам задерживалась на семь месяцев. Банкротство стало последним средством оздоровления. Главной проблемой было непрерывное падение объемов добычи нефти.
Таблица 2.1 - Объем добычи нефти ОАО "Кондпетролеум"
| Год | 1991 | 1995 | 1998 | 2008 |
| Добыча нефти, млн тонн | 9,8 | 5,1 | 2,5 | 5,9 |
Уже в ходе конкурсного производства падение удалось остановить. В октябре 1999 года предприятие приобрело созданное в это же время, ОАО "ТНК-Нягань", дочернее предприятие Тюменской нефтяной компании. Следующим шагом должно было стать увеличение объемов добычи нефти.
Согласно закону "О несостоятельности (банкротстве)" конкурсное производство предусматривает остановку производства, отключение энергии (чтобы не накапливать долги), увольнение работников и реализацию активов. Однако конкурсное производство может рассматриваться в ряде случаев как процедура реанимации для предприятия, после которой оно получает новую жизнь. Подобные изменения требуют значительных инвестиций заинтересованных юридических лиц.
Так завершилось в свое время конкурсное производство ОАО "Кондпетролеум". Был принят бизнес-план для "ТНК-Нягань" на три года, в рамках которого разработаны четыре инвестиционные программы, направленные на реконструкцию системы сбора и транспорта нефти, на бурение, на жилье и социальные проблемы, на закупку импортного оборудования. С 2003 года далеко не традиционно проходит его становление. С первых шагов здесь применяются современные мировые технологии бизнеса. Это относится не только к производственным делам, но и к вопросам экологии, оплате труда, кадровой политике. ТНК-Нягань активно заботится о сохранение жизни и здоровья своих сотрудников, ведёт природоохранную деятельность в соответствии с государственными требованиями и условиями лицензионных соглашений, стремится к минимизации техногенной нагрузки на окружающую природную среду.
Нарушение хозяйственных связей оказало негативное влияние на ряд отраслей промышленности. Яркий пример — ОАО "ЛИКИНСКАЯ МАНУФАКТУРА". После распада СССР она столкнулась с проблемой роста цен на среднеазиатский хлопок, который стал импортным товаром. Со временем ОАО "Росконтракт" скупил 52% акций предприятия. Новый собственник наладил выпуск бязи для продажи на экспорт. Однако под это было задействовано всего 5% мощностей производства. В итоге ОАО "ЛИКИНСКАЯ МАНУФАКТУРА" стала неплатежеспособной. За полтора года внешнего управления не только не удалось вытянуть предприятие, но оно еще больше увязло в долгах. В сентябре 1999 года было введено конкурсное производство.
Конкурсное производство на Ликинской мануфактуре ознаменовалось введением системы оперативного реагирования на любую информацию с производства: развесили по цехам ящики, куда рабочие могли опускать записки. На оперативке каждая записка разбиралась, и сразу принималось решение. Далее произошло увеличение загрузки оборудования, рост объемов производства, рост производительности труда.
Внешний управляющий объясняет успех своего управления «Ликинкой» двумя основными причинами: во-первых, изменилась экономическая ситуация в стране - рынок текстиля сейчас на подъеме, во-вторых, изменилось отношение людей к работе."На любой стадии банкротства задача руководителя заключается в умении запустить механизм высвобождения внутренних резервов. Предприятие запустили без инвестиций. Люди работали по 14 часов, не требуя оплаты за сверхурочные.
Завершилось конкурсное производство Ликинской мануфактуры в марте 2001г. продажей фабрики и сменой собственника предприятия.
Картина была плачевная на предприятии УралАЗ. Завод, рассчитанный на ежегодное производство 25 000 автомобилей за весь 1998 г. выпустил всего 2000 машин. На производство одного автомобиля затрачивалось 1,2 млн руб. заемных средств, а продавался он за 350 000. Кредиторская задолженность составляла порядка 3,8 млрд деноминированных рублей, оборотных средств у предприятия не было. Задолженность по зарплате достигала девяти месяцев, а ведь на УралАЗе работают более 20 000 жителей Миасса.
Запуск фактически остановившегося производства был невозможен без сотрудничества с партнерами-поставщиками. "Несмотря на долг перед Ярославским моторным заводом в 96 млн руб. внешний управляющий смог наладить связи. Они договорились на его обещании через год стопроцентно оплачивать двигатели живыми деньгами, если поставщики согласятся помочь. Сегодня УралАЗ - единственный партнер завода, который на 100% оплачивает поставки дизелей живыми деньгами. Таким же образом арбитражный управляющий решал проблемы по поставкам шин, аккумуляторов, металла.
Изменения на УралАЗе коснулись в основном системы управления предприятием. Команда, пришедшая на завод вместе с арбитражным управляющим, несмотря на постоянный дефицит финансовых ресурсов, внедрила новую информационную систему управления. Была изменена номенклатура выпускаемой продукции — в сторону увеличения ее ассортимента. Вырос объем продаж, были осуществлены расчеты с кредиторами, как посредством живых денег, так и за счет продажи акций.
Опыт крупных российских компаний показывает, что есть определенные средства преодоления банкротства. Как правило, на таких предприятиях происходят кардинальные изменения, связанные со сменой собственника, переориентацией на новую продукцию, изменение организационно-правовых форм. Предприятие может восстановить свою платежеспособность в период внешнего управления или провести реструктуризацию после завершения конкурсного производства. В основном, происходит покупка предприятия другими собственниками. Например, на месте завода-банкрота могут быть созданы два жизнеспособных АО, которые станут покупателями нереализованной инфраструктуры завода.
Внешнее управление далеко не часто дает положительный результат, а напротив, может создать ситуацию, когда предприятие еще больше увязнет в долгах. Поэтому внешний управляющий должен отдавать себе отчет в том, чтобы использовать наиболее экономичные и оптимальные средства.
К примеру, кредиторы Ангарской нефтехимической компании подписали мировое соглашение, по которому АНХК получила беспрецедентно льготные условия погашения долгов. На момент возбуждения дела о банкротстве общая сумма задолженности АНХК составляла около 4 млрд руб., из которых 1,5 млрд руб. приходились на федеральный бюджет. Была проведена сделка по продаже контрольного пакета акций АНХК, с выкупом 62,5% долгов. После этого кредитор "Росинвестнефть" заключил мировое соглашение. Остальные долги АНХК также реструктурировались.
Из-за резкого падения курса рубля и платежеспособного спроса покупателей товарооборот торгового дома «Перекресток» сократился в долларовом исчислении в 2,5 раза[8]. При этом у компании был долг, номинированный в долларах США, перед ЕБРР и пулом западноевропейских банков, предоставивших финансирование для целей развития сети супермаркетов. Компания оказалась на грани несостоятельности.
В 2003 году в основном было завершено формирование лесопромышленной компании «Континенталь-менеджмент» (далее – ЛПК) за счет вновь приобретенных промышленных активов (15 производственных и лесозаготовительных предприятий). Активы относились к второму-третьему эшелону предприятий лесной отрасли. До вхождения в ЛПК предприятия имели разных собственников, не были производственно и коммерчески интегрированы между собой, различались уровнем корпоративного управления. Кроме того, большинство предприятий находились в неблагополучном финансовом состоянии.
Соломатина Анна (исполнительный директор производственно-торговой группы "Мистерия") выделяет три ключевых принципа, которые определяли действия по изменению возникшей ситуации, основанные на частных случаях.
1. Развитие бизнеса как источник оздоровления
В обоих случаях бизнес оказался неустойчивым перед макроэкономическими факторами: резкое изменение курсов валют, конъюнктуры и требований рынка. Прежде всего, необходимо было найти такие пути развития, которые бы не позволили предприятию вновь оказаться в кризисной ситуации. А именно, несмотря на ограниченные возможности в привлечении ресурсов, увеличить масштабы бизнеса (для «Перекрестка») и организовать программы модернизации и строительства современных мощностей (для ЛПК).