1. Создание инвестиционной службы.
Эта задача состоит в формировании профильного подразделения и привлечении в него высокопрофессиональных кадров. Сотрудники подразделения занимались не только классическими инвестиционными расчетами, анализом и организацией привлечения финансирования. Их основной задачей стало вовлечение в процесс генерирования инвестиционных идей максимального количества служб и сотрудников. Они помогали каждому желающему сформулировать инвестиционную идею, оформить ее в инвестиционное предложение, пригодное для обсуждения и оценки.
В ТД «Перекресток» данная функция на этапе становления была передана планово-экономическому отделу с привлечением дополнительных специалистов по инвестиционному анализу. Впоследствии для этой работы было выделено отдельное управление, а затем для развития перспективных инновационных идей был создан проектный офис. В Управляющей компании ЛПК инвестиционный департамент создавался с нуля, а на предприятиях холдинга соответствующие функции были переданы финансовым директорам.
2. Подготовка регламентов и процедур.
В ходе его осуществления руководство стремилось к максимальной простоте, старались превратить форматы и требования к подготовке инвестпроектов в «шпаргалки» и удобные формуляры, доступные каждому. Также крайне важно было обеспечить всем сотрудникам прямой доступ в инвестиционный департамент для получения оперативной поддержки и квалифицированной помощи.
3. Административный ресурс.
Из управляющей компании на предприятия было направлено директивное письмо о необходимости подготовки и предоставления инвестиционных предложений.
В ситуации, когда руководители предприятий и менеджеры были заняты решением текущих задач, такой подход оказался единственно действенным. Также руководство не использовало материальную мотивацию для участников инвестиционной деятельности, а исходили из заинтересованности сотрудников в самосовершенствовании и в развитии бизнеса в целом. Инициаторы проектов учились оценивать их влияние на финансовые результаты бизнеса, получая, таким образом, возможность повысить не только профессиональный уровень, но и свою рыночную стоимость.
4. Рабочие группы.
По каждому проекту создавалась отдельная рабочая группа во главе с руководителем соответствующего профильного направления компании. В состав группы входили эксперты – представители различных подразделений, которые должны были прорабатывать вопросы в рамках своей компетенции: производственные технологии, строительство, маркетинг, экономика, инвестиционный анализ и т.д.
Формирование рабочих групп придавало дополнительную значимость проекту, повышало ответственность его участников.
Первыми проектами стали в ЛПК привлечение финансирования под создание деревообрабатывающего цеха на базе Байкальского ЦБК, в ТД «Перекресток» – реализация программы по открытию новых супермаркетов на арендованных площадях и внедрение новой информационной системы. Эти проекты позволили обеим компаниям пересмотреть приоритеты своей деятельности.
Вышеперечисленные мероприятия не носили уникальный характер. Они были направлены на то, чтобы последовательно и целенаправленно добиваться практических результатов, несмотря на необходимость постоянно отвлекаться на решение горящих вопросов текущей работы.
Не менее 30% рабочего времени Соломатиной Анны на посту финансового директора уделялось постановке и развитию инвестиционной деятельности. Инерционность и скепсис, присутствовавшие вначале, в течение двух-трех месяцев сменились на инициативность, заинтересованность и осмысленность. Это и является лучшим путем для выхода из кризиса.
2. Баланс между полномочиями и ответственностью
Не всегда в кризисных ситуациях необходима крайняя централизация власти и ресурсов. Одним из преимуществ централизованного управления считается меньшая требовательность к кадрам на местах и, соответственно, меньшие затраты на вознаграждение персонала. В данных обстоятельствах это преимущество не сработало. Для Соломатиной Анны самым надежным и испытанным подходом является полное делегирование управления операционной деятельностью региональным предприятиям, то есть максимально возможная децентрализация. Конечно, при этом необходимо позаботиться об удержании бизнеса.
Переход на децентрализованное управление требует контроля над всеми направлениями деятельности. Для этого необходимы достоверная, полноценная и своевременная управленческая отчетность, введение системы показателей оценки эффективности деятельности предприятий и закрепление персональной ответственности за их достижение, внедрение процедур регулярного мониторинга и контроля над результатами.
Так, на ежемесячной основе оценивались результаты деятельности торговых объектов ТД «Перекресток» по товарообороту, товарному запасу и размеру потерь (данные показатели имели равный вес при расчете премиальных выплат). Лесопромышленные предприятия ЛПК отвечали за достижение показателя EBITDA[9]. Если целевые показатели существенно отклонялись от заданных, УК немедленно включалась в оперативное управление проблемной зоной, вплоть до перевода соответствующей функции под управление из центра. Постепенно сотрудники научились понимать значимость финансовых показателей, и мышление производственными и операционными категориями уступило место финансовому.
Удержать контроль над деятельностью предприятий позволяло также использование принципа независимости при формировании команды высшего руководства на местах. Генеральный директор, финансовый директор и начальник службы безопасности не должны были ранее работать вместе, состоять в личных либо родственных отношениях. Кроме того, они были самостоятельны при исполнении своих обязанностей. Функционально каждое подразделение предприятия подчинялась соответствующей службе в УК. Ее профильные службы подбирали кадры, устанавливали требования к их профессиональной подготовке, оценивали лояльность сотрудников. Они же осуществляли впоследствии рабочее взаимодействие со специалистами.
Постепенно дополнительно к производственной деятельности были переданы полномочия по управлению снабженческой, коммерческой, финансовой функциями.
3. Финансовый подход к управлению
Высокопрофессиональные и с глубоким пониманием проблем бизнеса финансисты и экономисты должны не только обеспечить компанию своевременными и достоверными отчетами, но и научить сотрудников, вплоть до среднего уровня, «считывать» полезную финансовую информацию.
Из множества видов анализа наиболее полезными и востребованными оказались факторный и маржинальный. Отчеты должны быть лаконичны и просты.
Факторный анализ отклонений (на базе P&L; план-факт или факт-факт в зависимости от задач) позволяет вовлечь максимальное количество служб и сотрудников в деятельное обсуждение финансовых результатов, побудить каждого провести «внутреннюю инвентаризацию» своей деятельности с точки зрения ее влияния на финансовый результат. Средний эффект – сокращение расходов до 5–7% – достигался только за счет выявления необоснованных расходов, несогласованности в планировании и расходовании средств, причем решения оказывались на поверхности.
Следующим этапом при соответствующей готовности бухгалтерских, экономических и нормативных учетных систем может выступить маржинальный анализ выпускаемой продукции. К сожалению, его невозможно провести, располагая только прилично налаженным бухгалтерским учетом. На производственном предприятии должна быть отработана методология экономического анализа, определены производственные нормативы (например, нормы расхода сырья на единицу произведенного товара), для торговли важно выделение категорий товаров по группам доходности.
При маржинальном анализе отдельных видов продукции или категорий товаров выявляются нерентабельные позиции. Это дает обоснованный повод для пересмотра производственной программы и ассортиментной политики, задает направление для будущей инвестиционной политики и модернизации мощностей. Как минимум появляется возможность подняться над точкой безубыточности.
В 2005 году обстановка на ОАО «Байкальский целлюлозно-бумажный комбинат» была крайне неблагополучна. В связи с низким уровнем цен на рынке производство вискозной целлюлозы было нерентабельным. Для изменения ситуации нужно было увеличивать объем производства.
Падение реализации способствовало росту доли накладных расходов в себестоимости, что вело к увеличению последней. Это, в свою очередь, снижало и без того низкую рентабельность производства. К тому же возрастала стоимость древесины, основного сырья для производства целлюлозы. То есть, рынок диктовал такие условия ценовой политики, в которые предприятие со своим уровнем затрат никак не вписывались.
Высокая долговая нагрузка осложнялась краткосрочным характером заимствований. Из-за дефицита оборотного капитала накапливалась задолженность в бюджетные и внебюджетные фонды. Это привело к блокировке денежных средств при возврате экспортного НДС. Ежемесячно предприятие находилось под угрозой нарушения сроков выплаты зарплаты, в итоге сложилась неспокойная социальная обстановка, которая могла обернуться забастовками.
При наличии указанных проблем на предприятии отсутствовало реальное управление финансами. Бюджет формировался финансовыми службами в отрыве от производства, жил своей жизнью и поэтому чаще всего не исполнялся. Имевшиеся денежные средства нередко расходовались бессистемно, по принципу «затыкания дыр».