Требовались срочные меры по финансовому оздоровлению предприятия, что было возможно лишь при условии мобилизации внутренних резервов и вовлечения в борьбу с кризисом всех служб предприятия.
Основные мероприятия по изменению ситуации на предприятии.
1. Внедрение ежемесячного, подекадного, а в случае необходимости ежедневного финансового планирования, контроля «план-факт», а также исполнения бюджетной дисциплины.
2. Введение коллегиальной системы управления финансами. Решения о первоочередных нуждах предприятия принимались не только на уровне генерального и финансового директоров, но и путем совместного обсуждения всеми заинтересованными службами. Так оказалось эффективнее выявлять действительно насущные потребности. При этом задержек в принятии решений не возникало, поскольку заседания платежных комитетов проводились в ежедневном режиме, а бюджеты прорабатывались со всей тщательностью.
3. Разработка экономическими и техническими службами комбината нескольких моделей будущего развития – вариантов функционирования комбината в условиях производственных и политических ограничений. Задачей при этом был выбор оптимального варианта развития предприятия, обоснование сроков и целесообразности привлечения заемных средств. Для этого применялась оценка по маржинальной доходности, и определялись точки безубыточности с учетом видов производимой продукции в будущем.
4. Создание многоуровневой системы мотивации персонала, ориентированной на конечный финансовый результат. Так, работникам производства, помимо премий, предусмотренных положением о премировании, выплачивались вознаграждения по итогам смены, если производительность оказывалась выше ранее установленной планом.
5. Разработка и реализация программы снижения издержек производства, включая не только изменение норм на технологические процессы, но и меры по уменьшению расходов (например, реализация неликвидов и контроль качества ТМЦ, закупаемых для производства). Конечной целью мероприятий по снижению себестоимости было высвобождение оборотного капитала, направление его на увеличение объема производства.
6. Разработка и внедрение системы сбора фактической информации для оперативного принятия управленческих решений. Ежемесячное проведение факторного анализа отклонений позволяло выявлять узкие места в формировании затрат, лучше понимать текущее состояние и устранять проблемы своевременно.
Конечно, все эти меры были жизненно необходимы, но они, тем не менее, не в полной мере обеспечивали предприятие оборотным капиталом. Решением могло стать дополнительное заемное финансирование, и в этом вопросе существенная роль отводилась управляющей компании. Одной из задач региональной финансово-экономической службы становилось создание «поля доверия» с банками, обеспечение их необходимой финансовой информацией о текущих показателях деятельности предприятия. Банковские служащие осуществляют постоянный мониторинг информации о ЦБК, поэтому для успешного привлечения финансирования нужно было поддерживать имидж надежного заемщика.
За достаточно короткий период комбинату удалось получить банковские кредиты на пополнение оборотных средств. Это, в свою очередь, позволило увеличить объем реализации выпускаемой продукции и наконец-то получить долгожданную прибыль.
Таким образом, предприятие от месяца к месяцу набирало обороты, улучшая свои финансово-экономические показатели. Так постепенно закладывался фундамент для дальнейшего развития комбината и привлечения инвестиций.
По основным способам вывода производственного предприятия из кризиса в РФ можно сделать выводы:
1. На этапе внешнего управления обычно применяются:
а) изменение системы управления;
б) создание холдинга из ряда предприятий, заинтересованных в активах должника;
в) продажа активов (оборудования, площадей, акций);
г) использование толлинговых схем;
д) введение режима экономии;
е) продажа акций;
ж) проведение реструктуризации долгов;
з) заключение мирового соглашения с кредиторами.
2. На этапе конкурсного производства:
а) продажа имущества предприятия;
б) реструктуризация предприятия-должника;
в) образование на базе предприятия-должника новых организационно-правовых форм;
г) выпуск и продажа акций вновь созданной на базе предприятия-должника организации;
д) мировое соглашение с кредиторами;
е) внедрение новых инвестиционных программ, способных кардинально изменить профиль деятельности предприятия и сделать его конкурентоспособным.
Как показывает практика отечественных производственных организаций, эффективность реорганизационных мероприятий, осуществляемых в ходе процедур банкротства, зависит, прежде всего, от компетентности менеджмента компании. Имеются примеры предприятий, которые проходили банкротство с огромными долгами. Однако благодаря последовательности действий управляющего, удавалось частично ликвидировать задолженность уже на коротком этапе внешнего управления, и затем в процессе конкурсного производства провести реструктуризацию. В ходе таких кардинальных перемен приходилось продавать имущество, активы должника, формировать новый бизнес-портфель, практически создавать другие предприятия на базе должника. Частично удавалось сохранить и выпуск первоначальной номенклатуры изделий, теперь уже ориентированных на конкретного потребителя.
Меры, которые принимают предприятия в борьбе с трудностями в 2009 году, просты – экономить на всем, на чем только получается.
Половина предпринимателей сейчас сокращает затраты на цели, не связанные с производством, – сюда относятся и представительские расходы, и плата ‘за канцелярию’, и социальные пакеты для персонала. Сокращение штатов, уменьшение объемов производства и урезание зарплат выбирает примерно треть предприятий. К самым жестким действиям прибегают металлурги – массовые увольнения и отправка рабочих в неоплачиваемые отпуска приняли массовый характер.
Текущая ситуациянаряду с финансовыми трудностями, обострила ряд проблем, которые присущи большинству российских предприятий. Это:
- недостаток знаний и опыта управления в условиях кризиса;
- неполное использование (на первоначальном этапе) всех возможностей предприятия противостоять негативным кризисным последствиям;
- низкая самомотивация персонала на эффективную работу.
Эти проблемы являются основным сдерживающим фактором увеличения конкурентоспособности и финансовой устойчивости предприятия.
На основании выше сказанного можно рекомендовать:
1) программировать действия системы управления заблаговременно, предполагая наступление потенциального кризиса;
2) заблаговременно создавать дублирующие органы управления из лучших стрессоустойчивых менеджеров, способных работать в условиях кризисных ситуаций;
3) создавать стратегические резервы необходимых ресурсов и распоряжаться ими централизованно;
4) проводить политику активных действий, а не пассивного выжидания в надежде на улучшение обстановки;
5) использовать возможности расширения сферы деятельности, в том числе за счет пассивных предприятий и организаций, теряющих свои позиции;
6) создавать новые организационные формы управления;
7) вести постоянный мониторинг обстановки.
В условиях внутреннего финансового кризиса специфика управления компанией состоит в необходимости использования методов и подходов в управлении, которые значительно отличаются от руководства в нормальных условиях. Антикризисное управление не должно сводиться только, например, к простому повышению производительности труда, сокращению издержек, поиску новых рынков приложения капитала, расширению или сужению ассортиментных линий, повышению качества продукции и менеджмента, реструктуризации активов и пассивов компании, совершенствованию маркетинговой политики и т. д. Все эти задачи необходимо решать постоянно, независимо от того, в каком положении находится компания. Антикризисное управление требует от менеджеров проведения необычных и нетрадиционных (а иногда даже и неприемлемых) для нормального состояния мероприятий. Состав и набор таких средств, конечно же, зависит от тех конкретных причин и ошибок, которые привели к финансовым затруднениям на фирме. Все действия, которые необходимо предпринимать для управления предприятием в кризисной ситуации,согласовываются с принципами и требованиями Международного стандарта ИСО 9001-2000. Это лишний раз подтверждает факт универсальности стандарта.
Методы выхода из кризиса:
1. Необходимо создать аналитическую группу, участники которой должны быть подчинены только непосредственно собственникам компании. Создание такой аналитической группы наиболее целесообразно проводить с привлечением независимых аудиторов, бизнес-консультантов и других “профильных” специалистов. При этом специалисты и высшие должностные лица компании, чья деятельность будет проверяться, должны полностью содействовать работе привлеченных экспертов, предоставляя им всю необходимую информацию и обеспечивая максимально благоприятные условия для работы. Именно поэтому такая аналитическая группа должна иметь особый статус и достаточно широкие полномочия, закрепленные за нею приказом руководителя или решением учредителей.
Перечень задач, которые должна решать аналитическая группа:
• Обеспечение экстренных внутренних и внешних коммуникаций, для преодоления организационных барьеров, оперативное общение с персоналом для поддержания морального климата и с партнерами (потребителями, поставщиками и т.п.) для сохранения своего имиджа.
• Обеспечение мониторинга и оценки:
- внешней и внутренней среды;