Оглавление
1. Антикризисное управление предприятием.. 5
1.1 Формы и методы выхода из кризиса. 5
1.2 Антикризисная стратегия предприятия. 19
1.2.2 Диагностика состояния предприятия. 26
1.2.3 Корректировка миссии и системы целей предприятия. 32
1.2.4 Выбор стратегических альтернатив выхода из кризиса. 34
2. Анализ методов выхода из кризиса на примере российских предприятий36
2.1 Опыт российских предприятий в 90-х годах 20 века. 36
2.2 Опыт российских предприятий после 90-х годов. 40
3. Программа действий по выходу из кризиса предприятий. 52
Список использованной литературы.. 60
Тема моей курсовой работы, безусловно, актуальна в условиях нынешнего финансового кризиса в России и за рубежом.
В первую очередь кризис «ударил» по крупным компаниям, ориентированным на экспорт. Это связано со снижением покупательской способности, избытком товаров и дефицитом ликвидности предприятий – компании, продукция которых имеет высокую себестоимость, вынуждены останавливать производство, уменьшая потребность в сырьевых ресурсах и сокращать рабочих. Поэтому менеджер компании должен быть вооружен полным арсеналом мер по выходу из кризиса.
Целью курсовой работы является выявление наиболее эффективных методов выхода из кризиса российских предприятий. В связи с этим будут поставлены следующие задачи:
1. Рассмотрение, изучение теоретической и практической базы методов антикризисного управления предприятием;
2. Проанализировать конкретные проблемы кризисных предприятий и пути их разрешения;
3. Определить комплексный подход по выведению предприятия из кризиса.
Антикризисное управление на предприятии может вводиться в случае кризиса и признания предприятия банкротом. Опыт развитых стран показывает[1], что около 30% банкротств зависит от внешних факторов, а остальные - от внутренних.
В условиях кризисного положения предприятий-банкротов менеджеры высшего уровня управления могут взять на вооружение различные формы и методы выхода из данной ситуации.
1. Сокращение издержек производства. В условиях кризиса сокращение издержек - один из наиболее действенных инструментов, которым предприятие может воспользоваться для стабилизации финансового положения. Для этого нужно выполнить следующие процедуры:
- Формирование бюджета компании[2]. Планирование затрат и передача полномочий по их правлению менеджерам подразделений позволят значительно снизить издержки компании. Если на момент наступления финансового кризиса бюджетирование не велось, можно порекомендовать ограничиться составлением бюджетов ключевых производственных подразделений (прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов), а также сформировать бюджеты дебиторской и кредиторской задолженностей и движения сырья и материалов. Это позволит оптимизировать движение денежных потоков и удержать затраты на заданном уровне.
- Анализ возможностей передачи на аутсорсинг дорогостоящих процессов. Следует оценить, какие компоненты выгодно производить самостоятельно, а какие дешевле закупать у других производителей.
- Ужесточение контроля всех видов издержек.
- Оптимизация технологических процессов. Вопросы оптимизации могут быть решены при обсуждении технологии производства и качества выпускаемой продукции финансовым директором и директором по производству. На одном из предприятий отходы производства были значительно сокращены только благодаря постоянному контролю работы персонала и ужесточению производственной дисциплины. Проблема заключалась в неаккуратном обращении рабочих с сырьем.
- Сокращение издержек на оплату труда. Следует разработать бонусные схемы для персонала компании и мотивировать его на снижение издержек. За основу может быть принята схема, при которой часть сэкономленных затрат выплачивается сотруднику. Необходимо также пересмотреть организационную структуру на предмет исключения лишних уровней управления.
- Централизация принятий всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия
- Сокращение (замораживание) расходов, связанные с развитием существующих долгосрочных проектов: НИОКР, капитального строительства и других вложений, окупаемость которых превышает один год.
2. Разработка и внедрение новой структуры управления предприятием
3. Санация[3]. Предприятие-банкрот может обратиться в арбитражный суд с просьбой разрешить санацию, т. е. выйти из кризиса за счет оказания кредиторами определенной финансовой помощи при их согласии.
4. Увеличение поступления денежных средств[4] в организацию;
Привлечение денежных средств в организацию в условиях кризиса осуществляется в основном по трем главным направлениям — во-первых: продажа и сдача в аренду активов компании; во-вторых: оптимизация продаж; в-третьих: изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности.
Ускоренная ликвидность оборотных активов, обеспечивающая рост положительного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий:
ликвидации портфеля краткосрочных финансовых вложений;
ускорения инкассации дебиторской задолженности;
снижения периода предоставления товарного (коммерческого) кредита;
увеличения размера ценовой скидки при осуществлении наличного расчета за реализуемую продукцию;
снижения размера страховых запасов товарно-материальных ценностей;
уценки трудноликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей до уровня цены спроса с обеспечением последующей их реализации у других.
Ускоренное частичное дезинвестирование внеоборотных активов, обеспечивающее рост положительного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий:
реализации высоликвидной части долгосрочных финансовых инструментов инвестиционного портфеля;
проведение операций возвратного лизинга, в процессе которых ранее приобретенные в собственность основные средства продаются лизингодателю с одновременным оформлением договора их финансового лизинга;
ускоренной продажи неиспользуемого оборудования по ценам спроса на соответствующем рынке;
аренды оборудования, ранее намечаемого к приобретению в процессе обновления основных средств и других.
Ускоренное сокращение размера краткосрочных финансовых обязательств, обеспечивающее снижение объема отрицательного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий:
пролонгации краткосрочных финансовых кредитов;
реструктуризации портфеля краткосрочных финансовых кредитов с переводом отдельных из них в долгосрочные;
увеличения периода предоставляемого поставщиками товарного (коммерческого) кредита;
отсрочки расчетов по отдельным формам внутренней кредиторской задолженности предприятия и других.
5. Оптимизация потоков денежных средств[5];
Первое, что следует сделать в этом направлении, - внедрить процедуру ежедневной сверки баланса наличных денежных средств. Это даст менеджерам достоверную информацию о текущем остатке средств на счетах и в кассе предприятия, необходимую для принятия решений об осуществлении текущих платежей. Затем нужно создать реестр текущих платежей и расставить приоритеты. Приоритетность того или иного платежа топ-менеджеры должны рассматривать в ходе ежемесячного обсуждения с участием рядовых сотрудников. После этого можно переходить к построению максимально детального бюджета движения денежных средств на будущий отчетный период (месяц). Это позволит оптимизировать денежные потоки компании и предвидеть кассовые разрывы.
6. Проведение реструктуризации кредиторской задолженности;
Реструктуризация задолженности — это процесс подготовки и исполнения ряда последовательных сделок между предприятием и его кредиторами, основной целью которого является получение различного рода уступок со стороны кредиторов: сокращение общей суммы задолженности, освобождение от уплаты процентов, сокращение процентной ставки, отсрочки платежа.
Любые активы, находящиеся в собственности компании могут быть использованы для погашения долга в ходе проведения реструктуризации. Это возможно, если данные активы не являются обеспечением задолженности по другим обязательствам (залоговые требования). Ценные бумаги можно предложить приобрести кредиторам, которые заинтересованы в расширении сферы своей деятельности за счет приобретения пакетов акций.
Алгоритм разработки плана реструктуризации долговых обязательств
· Инвентаризация кредиторской и дебиторской задолженности: выделение основных групп задолженности; проверка правильности отражения задолженности по счетам, фактурам и платежным требованиям; определение суммарной кредиторской и суммарной дебиторской задолженности.
· Определение приоритетных направлений реструктуризации: выделение задолженности, имеющей наибольшую долю в суммарной величине обязательств; выделение ряда приоритетных статей задолженности — перед кредитным учреждением, фондами, фискальной системой, контрагентами; представление этих данных в форме таблицы с указанием названий организаций-кредиторов, сумм задолженности, величины издержек, их доли в общем объеме обязательств.