4. необходимость корректировки цены на каждую позицию
Задачей оценки ассортимента может быть и необходимость повышения рентабельности продаж в целом за счет повышения рентабельности каждой позиции в отдельности.
Например, изменение маркетинговой стратегии компании, например, переориентация на другую целевую аудиторию должна привести к необходимости ввода новых ассортиментных линеек. А изменения на рынке, например, появление новой моды, должно привести к замене уставшего ассортимента обновленным. Совершенствование же оборудования, технологий и появление прочих достижений НТП может позволить ввести те ассортиментные позиции, которые до сих пор не производились в связи с техническими ограничениями и исключить более трудозатратные и не пользующиеся спросом наименования.
4. Проведение экономических расчетов и экономического анализа
После того как цели оптимизации ассортимента понятны, необходимо провести расчет экономических показателей: объем выручки, себестоимость, рентабельность, точка безубыточности, коэффициент вклада на покрытие, операционный рычаг, запас финансовой прочности по каждому наименованию. Данная работа не относится к компетенции маркетологов и специалистов по продажам, поэтому в рамках статьи рассматриваться не будет. Однако, в общем виде, нужно понимать, по каким показателям запросить провести расчеты финансистов. Глубина расчетов будет зависеть от целей анализа ассортимента.
Если стоит задача увеличить общую рентабельность за счет оптимизации ассортимента, то без полного экономического анализа не обойтись. Но в любом случае такие показатели как маржинальная прибыль, точка безубыточности и себестоимость по отдельным позициям будут необходимы.
После того, как расчеты проведены, происходит сравнение всех наименований продукции между собой по рассчитанным показателям. В результате анализа выделяют наиболее выгодные и невыгодные с экономической точки зрения позиции.
5. Сопоставление экономического анализа с маркетинговым. Принятие решений по оптимизации ассортимента
Сопоставление результатов экономического и маркетингового анализа по каждой позиции – дело довольно трудоемкое, требует тщательности, внимания и способности рассматривать ситуацию в комплексе.
В результате этого анализа по каждой позиции существующего ассортимента принимаются следующие возможные решения:
1. какие позиции имеет смысл вывести из ассортимента
2. по каким позициям увеличить объем производства (продаж), а по каким сократить
3. по каким позициям увеличить цену, а по каким уменьшить
Кроме того, оцениваются перспективы введения новых позиций, определяются их планируемые объемы продаж и цены.
При принятии решений можно ориентироваться на следующие основные принципы:
Необходимо сократить позиции (наименования продукции):
· с отрицательной рентабельностью и низким или падающим спросом;
· с отрицательной рентабельностью и устойчивым спросом, если нет возможности повысить цену или объем реализации до уровня точки безубыточности.
Увеличить плановые объемы реализации по позициям:
· имеющим отрицательную рентабельность и растущий спрос (а также колеблющийся спрос, на который есть возможность влиять, используя методы стимулирования сбыта) до уровня точки безубыточности;
· имеющим положительную рентабельность и устойчивый спрос до максимально возможного уровня, определяемого спросом.
· Сократить объемы производства по позициям:
· с явной тенденцией к падению спроса до уровня средней рентабельности;
· с рентабельностью значительно ниже средней до уровня, обеспечивающего минимально необходимую представленность позиции в ассортименте (для полноты ассортимента);
· с рентабельностью значительно ниже средней и низкой оборачиваемостью до уровня, обеспечивающего средний уровень оборачиваемости.
· Увеличить цену по позициям:
· имеющим отрицательную рентабельность и растущий спрос до достижения уровня точки безубыточности;
· имеющим отрицательную эластичность спроса от цены (при снижении цены – снижается спрос) при наличии растущего спроса.
Cнизить цену по позициям
· имеющим положительную рентабельность и хороший уровень спроса с тенденцией к снижению при наличии устойчивой эластичности спроса от цены (повышается цена – снижается спрос).
Политика изменения ассортимента может базироваться на трех подходах:
1. Вертикальное изменение. Данный процесс является составной частью вертикальной диверсификации деятельности компании и направлен на расширение/сужение производства, связанного с самостоятельным выпуском тех комплектующих, которые ранее закупались у сторонних поставщиков, а также создание собственной торговой сети для продвижения своей продукции[13,с.159].
2. Горизонтальное изменение. Одна из составляющих политики горизонтальной диверсификации. Представляет собой изменение ассортимента в рамках уже проводимой деятельности либо в аналогичных направлениях или выход на новые рынки без перехода на смежные уровни в рамках кооперации[2,с.127].
3. Комплексное изменение. Диверсификация в обоих направлениях.
Оценка эффективности того или иного подхода к построению ассортиментной стратегии должна основываться, в первую очередь, на исчислении возможного прироста прибыли (ΔПр), полученного в связи с изменением ассортимента реализуемой продукции.
ΔПр = ΔД — ΔР,
где ΔПр — изменение прибыли, ΔД — изменение дохода, ΔР — изменение расходов, вызванные расширением/сужением ассортимента.
В соответствии с этим, расширение ассортимента может происходить на нескольких уровнях:
· Увеличение позиций однородных товаров: производство новых сортов, изменение упаковки, расфасовки, конфигурации и т. д. уже освоенной продукции;
· Внедрение разнородных продуктов: развитие новых товарных направлений: диверсификация;
· Продвижение абсолютно новых (не имеющих аналогов) продуктов;
· Комбинация действий: проведение ассортиментных изменений на двух или трех уровнях одновременно.
Характеристику целесообразности выхода на тот или иной уровень расширения ассортимента необходимо рассматривать с позиции потребности в а) новых научно-исследовательских разработках; б) дополнительном финансировании.
Насущный вопрос для предприятия-изготовителя — необходимо ли разрабатывать стандартный товар, годный для всех отобранных рынков, или приспосабливать его к специфическим требованиям и особенностям каждого отдельного сегмента, создавая для этого определенное число модификаций базового изделия. И в том, и в другом случаях есть свои плюсы и минусы.
Так, хотя создание стандартного товара, единого для всех рынков, весьма заманчиво, но это нередко практически неосуществимо. В то же время политика дифференциации не оправдывает себя экономически там, где условия рынка позволяют осуществлять частичную или полную стандартизацию (универсализацию) изделия.
К выгодам такого рода стандартизации товара следует отнести: снижение затрат на производство, распределение, сбыт и обслуживание; унификацию элементов комплекса маркетинга; ускорение окупаемости капиталовложений и др. Неполное использование (в сравнении с дифференциацией) потенциальных возможностей рынка, недостаточно гибкая реакция маркетинга на меняющиеся рыночные условия в этом случае сдерживают нововведения.
Дифференциация, или модификация, товара позволяет более полно использовать «поглощающие» возможности рынков с учетом специфики их требований в отдельных регионах страны и зарубежных странах, заполнять те товарные ниши, где нет конкуренции или она незначительна. Однако определение такого направления в ассортиментной стратегии — дорогостоящее дело, связанное с необходимостью модернизации и расширения производственных мощностей, диверсификации и перестройки сбытовой сети и, конечно, расширения комплекса маркетинга. В конечном счете, использование стандартизации, дифференциации или их сочетания зависит от конкретных условий деятельности изготовителя и определяется конечным результатом — уровнем экономической эффективности сбыта и его объемом, достигаемых с помощью этих методов[11,с.33].
Еще один важный элемент улучшения ассортимента и в целом товарной политики — изъятие из программы неэффективных товаров. Изыматься могут товары, морально устаревшие и экономически, неэффективные, хотя и, возможно, пользующиеся некоторым спросом. Принятию решения об изъятии или оставлении товара в программе предприятия предшествует оценка качества показателей каждого товара на рынке. При этом необходимо учитывать объединенную информацию со всех рынков, где они реализуются, чтобы установить реальный объем продаж и уровень рентабельности (прибыльности) в динамике, которые обеспечивает изготовителю каждый из его товаров.
Главный вывод из сказанного относительно своевременного изъятия товара из ассортимента состоит в том, что изготовитель должен организовать систематический контроль за поведением товара на рынке, за его жизненным циклом. Только при таком условии будет получена полная и достоверная информация, позволяющая принимать верные решения. Для облегчения решения проблемы следует иметь методику оценки положения товара на различных рынках, где предприятие работает.
Принятие окончательного решения об изъятии товара из программы или о продолжении его реализации можно упростить, если уже на стадии разработки изделия установить количественные требования к нему: уровень (норматив) окупаемости, объем продаж и/или прибыли (с учетом полных затрат ресурсов). Если товар перестает отвечать этим критериям, то тем самым предопределяется и характер решения по его изъятию.
Исчерпавший свои рыночные возможности товар, вовремя не изъятый из производственной программы, приносит большие убытки, требуя несоразмерно получаемым результатам затрат средств, усилий и времени. Поэтому, если производитель не будет иметь четкой системы критериев изъятия товаров из производственно-сбытовой программы, и не будет систематически проводить анализ изготовляемых и реализуемых товаров, то его ассортимент неизбежно окажется «перегруженным» неэффективными изделиями, со всеми вытекающими отсюда отрицательными последствиями для производителя.