Организация “по рынкам”- означает, что под термином “рынок” может пониматься какая-либо конкретная отрасль. Такая структура считается целесообразной, если для продвижения продукции на рынок требуются специфические знания по её использованию в конкретных отраслях. В этом варианте за менеджерами также закрепляются предприятия конкретной отрасли, независимо от географического месторасположения, и весь спектр задач, кроме рекламы и т.д.
Организация “по территориям” считается выгодной, когда в каждом из выделенных регионов номенклатура не очень высока, а различия между Потребителями – незначительны. В структуре отдела маркетинга предприятия все менеджеры разбиты по географическим регионам. Это позволяет менеджеру не просто ясно представлять себе картину в регионе, но и поддерживать личностные контакты с руководителями оптового и розничного звеньев торговли в них. На практике нередко используются и различные смешанные схемы организации службы маркетинга.
Главное, на что особо хочется обратить внимание - это на включение в перечень задач любой службы маркетинга вопросов, связанных с планированием ассортимента, разработкой предложений по освоению новых видов продукции и новых видов сервиса, включая анализ организации обслуживания Потребителей при получении и отгрузке им продукции на предприятии.
4.Hаправления совершенствования организации службы маркетинга на предприятии
Вопрос об оценке эффективности деятельности службы маркетинга ввиду отсутствия единой методики на каждом предприятии решается самостоятельно. В большинстве случаев главным критерием оценки работы службы считается фактическое поступление денежных средств на счёт предприятия в конкретный период. Такая оценка не в полной мере отражает цели и задачи, стоящие перед службой маркетинга. Предлагаемая ниже разработанная нами методика оценки эффективности работы службы маркетинга может рассматриваться как один из подходов к решению этой задачи.
Главными критериями оценки эффективности работы службы маркетинга, в соответствии с предлагаемой методикой следует считать:
Качество, своевременность и глубину проведенных работ по анализу конъюнктуры рынка и, как следствие, точность разработанных прогнозов объема реализации по основным видам продукции и группам изделий на кратко-, средне- и долгосрочные периоды;
Осуществление поиска Потребителей основных видов продукции предприятия и групп изделий, выявление основных причин отказа от заключения Договоров на поставку (качество, ассортимент, цена, порядок и форма оплаты, условия поставки и расчетов, степень выполнения договорных обязательств предприятием, уровень обслуживания Потребителей при отгрузке продукции на предприятии и организация сервисного обслуживания), поиск новых видов и форм расчётов с Потребителями и освоение новых рыночных ниш;
Качество и своевременность выполнения работ в сфере разработки предложений по планированию и/или совершенствованию ассортимента, организации товародвижения, рекламы, включая выставочную деятельность и формирование имиджа предприятия, паблик рилейшнз и программ по стимулированию сбыта в соответствии с утвержденными планами работ.
В соответствии с этими критериями фонд заработной платы службы маркетинга в целом должен формироваться в соответствии со следующей формулой:
ФЗПо/мар. = Бтар. +(Пнад.±) (Ппрог.) х К1 х К2 где,
Бтар. - базовый оклад или тариф, определяемый как постоянная составляющая заработной платы сотрудника, размер которой определяется штатным расписанием.
Базовый оклад предлагается установить в размере 20-40% от средней заработной платы сотрудника, которую он имел до введения новой системы оплаты труда.
Пнад. - персональная надбавка или денежное вознаграждение, устанавливаемое каждому сотруднику по представлению руководителя службы маркетинга в рамках утвержденного общего фонда на персональные надбавки всем сотрудникам службы.
Размер персональной надбавки может составлять 50-60% от Бтар.
Ппрог. - денежное вознаграждение сотрудникам службы маркетинга за точность разработки прогноза реализации основных видов продукции и групп изделий на конкретный период времени.
При определении размера вознаграждения за точность прогноза необходимо по каждому виду продукции или группе изделий установить интервал прогнозных значений (минимум - максимум).
Так, например, для Открытого акционерного общества “Заволжского завода гусеничных тягачей” предлагаются следующие варианты группировки основных видов продукции и изделий и минимальный период разработки прогноза реализации на период внедрения новой системы оплаты труда:
· гусеничные тягачи - ежемесячно;
· запасные части к гусеничным тягачам в ассортименте - ежемесячно;
· запасные части для автомобилей ГАЗ в ассортименте - не реже 1-го раза в квартал.
Для каждого вида продукции или группы изделий устанавливается и индивидуальный размер вознаграждения, определяемый значимостью точности прогноза для дальнейшего планирования производственной и финансовой деятельности предприятия.
В случае если прогнозная оценка (интервал), данная службой маркетинга, совпадает с фактическими данными по заключенным Договорам за тот же период, Ппрог. плюсуется при расчёте вознаграждения. В противном случае эта же сумма - вычитается. Размер максимального вознаграждения/депремирования за точность прогноза не может превышать размера Пнад.
К1 - относительный коэффициент, отражающий фактическое привлечение Потребителей, заключивших Договор на поставку продукции предприятия.
При расчете коэффициента К1 за базу принимаются только заключенные с Потребителями в данный период договора, НЕЗАВИСИМО от фактического поступления денежных средств или других форм оплаты за поставленную продукцию по ним (подразумевается, что сотрудники службы маркетинга не занимаются сопровождением заключенных договоров).
Информацию о заключенных Договорах представляет отдел договоров или сбыта. В случае возникновения разногласий по вопросу учета заключенных Договоров с Потребителями, найденными сотрудниками службы маркетинга, решение вопроса выносится на рассмотрение Коммерческого или Генерального директоров.
Размер данного коэффициента рассчитывается исходя из следующих критериев:
· сумма договора;
· форма и порядок оплаты (наличная, без наличная, отсрочка платежа, консигнация);
· бартер, взаимозачет, ценные бумаги и др.
В основу расчета могут быть положены принципы действующего на предприятии Положения о премирования коммерческих агентов, его размер может колебаться от 1,0 и до 1,5.
Величина коэффициента может быть увеличена/уменьшена в зависимости от категории привлеченного Потребителя: “Новый”/“Старый” (известный/ранее сотрудничающий). “Новый” -это Потребитель, не имевший договорных отношений с предприятием в течение от 6-ти до 12-ти месяцев, предшествующих новой фактической дате заключения договора. Соотношение размеров вознаграждений за привлечение “Новых” и “Старых” Потребителей предлагается соответственно в пропорции как 3 к 1.
К2 - относительный коэффициент, отражающий субъективную оценку вышестоящим руководителем уровня, качества и сроков выполнения работ в сфере разработки предложений по ассортиментной, ценовой, рекламной и PR- стратегий и участия в их осуществлении.
Размер значения этого коэффициента определяется волевым решением вышестоящего руководителя, но в заранее оговоренном интервале, например, 0,9-1,1, который доводится до сведения всех сотрудников службы маркетинга.
Порядок внедрения новой системы оплаты труда.
Первый этап;
Уточнение размеров персональных надбавок, значений всех коэффициентов, а также интервалов для прогнозной оценки по каждому виду продукции и группе изделий, определение временных периодов представления прогноза.
Ознакомление сотрудников службы маркетинга с разработанными коэффициентами и сроками внедрения новой системы.
Подготовка приказа о внедрении новой системы, в котором необходимо оговорить, что в этот период (ориентировочно первые три месяца) значение Ппрог. будет учитываться при расчете ФЗП ТОЛЬКО для премирования. В случае же неправильного прогноза депремирование применяться не будет, но информация о его возможных размерах будет доводиться до сведения всех сотрудников службы маркетинга.
Разработать структуру Базы данных “Потребители”, обеспечив её оперативное ведение и максимальную прозрачность информации в ней.
После анализа результатов внедрения системы необходимо в неё внести соответствующие коррективы.
Одним из ключевых вопросов в повседневной деятельности службы маркетинга является организация горизонтального взаимодействия её сотрудников со службой сбыта в части ведения переговоров с Потребителями. Вопрос нередко носит принципиальный характер. Так, на многих предприятиях именно количество вновь привлеченных Потребителей и количество отгруженной им продукции является наиглавнейшим с точки зрения руководителя предприятия показателем эффективности их деятельности.
Действительно, должен ли менеджер службы маркетинга вести Потребителя до конца или ему достаточно просто передать информацию о новом Потребителе в отдел сбыта? Если да, то как он потом может влиять или контролировать ситуацию?
Здесь нет стандартного или универсального ответа. Все зависит и от организационной структуры подчиненности этих служб и, в конце концов, от чисто человеческих отношений между ними.