Основные технико-экономические и финансовые показатели предприятия Каростройсервис за последние (стр. 9 из 17)
- наличие кризисной ситуации в производстве и социальной сфере.
В соответствие с условиями, которые выдвигаются подрядной строительной организации при участии в торгах, конкурентные преимущества имеет организация, обладающая двумя главными свойствами. Во-первых, сама организация должна быть конкурентоспособна. Это выражается в ее имущественном комплексе, накопленном рыночном опыте, устойчивом финансовом положении. Организация активно развивается и способна обеспечить низкие издержки строительства. Во-вторых, организация производит конкурентоспособную продукцию, что выражается в характеристиках будущих производств, эффективных конструктивных и объемно-планировочных решениях, оптимальной стоимости строительства.
Создание конкурентных преимуществ в процессе преобразований возможно путем реализации комплекса мер, находящихся в неразрывном единстве.
Рис№3.2.
Основные направления преобразований строительной организации
для обеспечения конкурентных преимуществ.
Реализация каждого из названных мероприятий требуют изменения системы управления, иного качества управленческих решений по каждому из указанных мероприятий.
3.2. Организационные преобразования.
Организационные изменения в организации требуют быстрых, сконцентрированных, но в то же время взвешенных мер. В результате должна быть сознана организационная структура, обеспечивающая эффективное управление хозяйственной деятельностью.
Организационная структура должна содействовать созданию такой совокупности управленческих воздействий, которая способна обеспечивать надежность организации на длительный период времени. Эффективной следует считать структуру, которая, не смотря на управленческие расходы и число уровней иерархии, обеспечивает возможность принимать ее в рамках эффективные управленческие решения.
Для успеха проводимых мероприятий необходимо выделить базисные организационные элементы и интегрированные организационные переменные и обеспечить эффективные меры воздействия на них. Применительно к строительной организации это можно представить следующим образом.
Табл.№3.3.
Систематизация организационных мероприятий.
| Составляющие механизма управления | Организационные мероприятия | |
| Текущие | Долгосрочные | |
| Базисные организационные элементы | Сокращение уровней иерархии.Создание новых структурных единиц.Сокращение структурных единиц, неадекватных рынку.Создание проектных команд.Внедрение новых информа-ционных технологий.Система мотивации труда.Система делегирования полномочий. | Профессиональный рост работников.Обучение персонала.Организация отношений доверия.Информированность работников.Скрытые и явные меры принуждения.Аргументация изменений.Консолидация достижений. |
| Интегрированные организационные переменные | Маркетинг.Оптимизация производст-венных процессов.Управление конечными результатами.Управление взаимодействи-ем с партнерами. | Создание новой организованной культуры. |
Табл.№3.4.
Фазы и основные направления организационных изменений.
3.3. Мероприятия по обеспечению финансовой устойчивости и экономического роста организации.
Основной целью проводимых мероприятий является изменение хозяйственной деятельности организации и преобразование ее в надежную систему, при этом должна быть обеспечена финансовая устойчивость и экономический рост организации. Схема мероприятий по увеличению прибыльности работы организации приведена на рис. № 3.4.
При проведении мероприятий следует учитывать, что организационно-экономический механизм достижения поставленных целей способен эффективно функционировать, если будут учтены не только явные цели. Идентификация неявных целей, преследуемых работниками разных уровней иерархии свидетельствует о том, что они не совпадают в виду многообразия экономических интересов, нежелания, либо неумения приспособиться к новой экономической ситуации.
Управление процессами преобразований в направлении повышения конкурентно способности продукции строительства требует управления затратами, их оптимизации, с целью создания конкурентных преимуществ на рынке подрядных работ.
Данная строительная организация, как и многие другие организации, сохранила внутрипроизводственные нормы расхода материалов, нормы запасов, однако в практической деятельности они не используются.
Формирование системы управления затратами необходимо строить на основе нормирования всех затрат с дальнейшим мониторингом отклонений от норм. Управляющее воздействие целесообразно направлять на ликвидацию отклонений. В таких случаях управление затратами приобретают целевые установки, позволяет концентрировать усилия на наиболее значительных направлениях, дающих существенную экономию затрат. В строительстве центры возникновения затрат совпадают с каждой создаваемой единицей продукции – объектом строительства. Однако это не в полной мере относиться к накладным расходам, которые нормируются в процентах к прямым затратам по объектам строительства, но реально значительная часть этих расходов возникает за пределами объекта и управляют этими затратами руководители организации.
Рис.№3.4
Рис.№3.5.
Учитывая взаимосвязь и взаимозависимость между показателями финансово-экономического состояния, структурой основных средств, системой управления предприятием можно выделить ряд общих направлений деятельности для создания надежной организации и увеличения прибыльности:
-расширение сферы деятельности, развитие и увеличение объемов работ, освоение новых видов услуг;
-совершенствование организационно-технического уровня строительства, обеспечение;
-эффективное использование гибкой ценовой политики, активное участие в подрядных торгах и конкурсах инвестиционных проектов и постоянное совершенствование расчетов с заказчиками за выполненные объемы работ;
-совершенствование технологии производства, применение прогрессивных ресурсо- и энергосберегающих технологий, коренное улучшение качества продукции с учетом требований рынка и повышения конкурентно способности;
-внедрение разнообразных форм материального и морального стимулирования и ответственности за результаты труда, решение социальных проблем коллектива.
4.Разработка плана экономического и
социального развития на перспективу
до 2005 года.
4. Разработка плана экономического и социального развития на перспективу до 2005 года.
4.1. Сущность планирования на предприятии.
Планирование является важнейшей частью предпринимательской практики. Понятие «планирование деятельности фирмы» имеет два смысла.
Первый – общеэкономический, с точки зрения общей теории фирмы, ее природы.
Второй- конкретно-управленческий. Здесь планирование – одна из функций менеджмента, умение предвидеть будущее предприятия и использовать это предвидение.
Обе стороны планирования тесно связаны между собой. Возможность планирования как конкретного вида деятельности вытекает из природы фирмы, напрямую определяется общими условиями хозяйствования.
Объектом планирования на предприятии является его деятельность, под которой понимается выполнение им своих функций.
Планирование служит основой для принятия управленческих решений и представляет собой управленческую деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления производством, а также определение путей реализации планов для достижения поставленных целей.
Табл.№4.1.
Основные технико-экономические показатели за 2001 год.
| Наименование показателя | 2001 год | ||
| План | Факт | % | |
| Объем строительно-монтажных работ (тыс.руб.) | 71200 | 71350 | 100,2 |
| - по объекту №1 | 48400 | 48350 | 99,8 |
| - по объекту №2 | 22800 | 23000 | 100,9 |
| Объем строительно-монтажных работ, выполненных собственными силами (тыс.руб.) | 52500 | 535924701 м2 | 102,1 |
| Объем строительно-монтажных работ, выполненных субподрядными организациями (тыс.руб.) | 18700 | 17758 | 95,0 |
| Среднесписочная численность (чел.) | 134 | 93 | 69,4 |
| - служащие | 28 | 29 | 103,6 |
| - рабочие | 103 | 61 | 59,2 |
| - МОП | 3 | 3 | 100,0 |
| Фонд оплаты труда (тыс.руб.) | 5250,0 | 4544,9 | 86,5 |
| Выплаты социального характера (тыс.руб.) | 4,5 | ||
| Среднемесячная заработная плата (руб.) | 4072 | ||
| Среднегодовая стоимость фондов (тыс.руб.) | 20817 | ||
| - основных | 2059 | ||
| - оборотных | 18741 | ||
| Фондоотдача (тыс.руб.) | 35,14 | ||
| Фондоемкость (тыс.руб.) | 0,03 | ||
| Фондовооруженность (тыс.руб.) | 22,13 | ||
| Оборачиваемость оборотных средств (дни) | 94,5 | ||
| Себестоимость (тыс.руб.) | 71151 | ||
| Себестоимость соб. силы (тыс.руб.) | 52456 | ||
| Себестоимость 1 м2 (руб.) | 11158 | ||
| Прибыль (тыс.руб.) | 1218 | ||
| Рентабельность продукции (%) | 2,3 | ||
| Рентабельность производства (%) | 2,2 | ||
| Выработка на 1 работника (руб.) | 391791 | 576258 | 147,1 |
| М2 | 50,5 | ||
| Выработка на 1 рабочего (руб.) | 495283 | 837375 | 169,1 |
| М2 | 73,5 | ||
| Коэффициент абсолютной ликвидности | 0,03 | ||
| Коэффициент текущей платежеспособности | 1,01 | ||
| Время обращения дебиторской задолженности | 38,87 | ||
4.2. Разработка «Плана маркетинга предприятия»