Академический год (32-36 недель). Глубокая долгосрочная программа. Позволяющая бегло овладеть иностранными языками, готовясь к будущей карьере. По окончанию обучения возможна стажировка в зарубежных фирмах.
Академический семестр (20 недель). Это сокращенный вариант академического года с теми же преимуществами.
Подготовка к университету. Успешное окончание этой программы гарантирует поступление в элитные университеты на самые различные программы.
Подготовка к программе Masters. При достаточной академической подготовке (степень бакалавра или диплом ВУЗа) клиенты могут начать обучение для получения степени Masters или MBA.
Подготовка к международным экзаменам. Экзамен TOEFL, IELTS, кембриджские экзамены.
Программа – работа + учеба. Данная программа дает возможность получить навыки работы в международном бизнесе.
Языковые курсы от 2-х недель до года. Бизнес курс, интенсивный курс, летний курс, общий курс.
Офис Англо – Казахского центра расположен в центре города на улице Тулебаева. Офис занимает 4 комнаты, общей площадью 120 м. Коммунальные платежи за офис составляют 8440 тенге в месяц.
Все оборудование носят универсальный характер. Для успешной работы необходимы основные фонды на сумму 2103 тыс.тенге.
В соответствии с заключенными договорами в 2003 году будет оказано услуг на 985600 тенге.
Численность персонала определяется исходя из функциональной целесообразности.
Система оплаты труда построена на использовании повременно-премиальной формы. Оплата труда руководителей и других категорий работников зависит от величины фактически отработанного времени и достижения конечных результатов деятельности предприятия.
Таблица 8.
Численность персонала и уровень предполагаемой зарплаты в 2003 году.
| Специальность | Число работн. | Тарифная ставка, тг/час | Фонд раб. Времени, час | Всего,Тенге |
| Администрация | 4 | 255 | 176 | 179520 |
| Финансовый отдел | 2 | 200 | 176 | 70400 |
| Кафедра английского языка | 9 | 200 | 170 | 306000 |
| Кафедра казахского языка | 5 | 180 | 124 | 111600 |
| Кафедра русского языка для иностранцев | 4 | 200 | 116 | 92800 |
| ИТОГО: | 24 | 760320 |
Затраты на оплату труда по предприятию за месяц составят 122360 тенге.
Таблица 9.
План доходов и расходов на 2003 год
| Показатели | 1 кв. | 2 кв. | 3 кв. | 4 кв. | Всего за 2002г. |
| Объем услуг, тыс. тг | 2016 | 2318 | 2885 | 2500 | 9720 |
| Расходы и налоги, тыс. тг | 1774 | 2040 | 2539 | 2200 | 8553 |
| Чистая прибыль, тыс. тг. | 242 | 278 | 346 | 300 | 1167 |
Организация курсов экономически целесообразна, так как уже при оплате учебы 131 учащимися достигается безубыточность предприятия.
Ежемесячная прибыль, начиная с получения доходов будет составлять не менее 168000 тенге.
Оценка конкурентоспособности учебного центра
При проведении анализа положения компании, в котором находится компания, необходимо рассмотреть пять основных вопросов:
Насколько хорошо работает существующая стратегия?
1. Каковы сильные стороны и слабости компании, какие открываются перед ней благоприятные возможности и опасности?
2. Являются ли цены и затраты компании конкурентоспособными?
3. Насколько прочны конкурентные позиции компании?
4. Какие стратегические проблемы стоят перед компанией?
Рассмотрим все эти вопросы на примере Англо – Казахского центра, который существует на рынке Казахстана более десяти лет, и удерживает конкурентоспособную позицию в своей сфере более трех лет. Предприятие устойчиво стоит «на ногах» и продвигается вперед, благодаря правильно выбранной и разработанной стратегии развития фирмы ее руководителем.
Оценку того, насколько хорошо работает существующая стратегия компании, руководитель начинает с ответов на вопросы: «Что является стратегией?» и «Каковы стратегические и финансовые цели компании?» Первое, что необходимо, - это установить конкурентный подход компании, т.е. выяснить: 1) прилагает ли она усилия для того, чтобы стать лидером с низкими издержками; 2) стремится ли она диверсифицировать свою продукцию от продукции конкурентов; 3) концентрирует ли она свои усилия в узкой рыночной нише. Другое важное соображение при определении стратегии – это широта конкурентного охвата рынка компанией, выражающаяся в том, какое число звеньев отраслевой цепочки «производство – распределение» она охватывает (одно, несколько или все), каков размер и разнообразие охвата ею географического рынка и каков размер и разнообразие ее потребительской базы. Общую стратегию компании также характеризуют ее функциональные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, кадровой политике и т.д. Кроме того, компания могла предпринять в самое последнее время некоторые стратегические действия (например, снижение цен, увеличение рекламы, проникновение в новую географическую зону или слияние с конкурентом), которые являются частью ее стратегии и направлены на сохранение определенного конкурентного преимущества или усиление конкурентной позиции..
Хотя качественная оценка стратегии имеет положительные стороны (законченность, внутренняя непротиворечивость, логическая обоснованность, соответствие ситуации), наилучшее свидетельство того, насколько хорошо работает стратегия компании, вытекает из изучения последних стратегических и финансовых показателей работы, а также цифр, характеризующих результаты реализации стратегии. Очевидные стратегические и финансовые индикаторы работы компании включают:
1) место фирмы в отрасли по ее рыночной доле;
2) рост и падение прибыльности компании и ее величина в сравнении с показателями конкурентов;
3) тенденции изменения чистых прибылей компании и дохода на инвестиции;
4) кредитный рейтинг компании;
5) рост продаж компании, который происходит быстрее или медленнее, чем на рынке в целом;
6) имидж и репутацию компании среди потребителей;
7) лидерство компании (если это имеет место) в области технологии, совершенствования продукции, по качеству продукции, обслуживанию потребителей и т.д.
Чем лучше текущие общие показатели компании, тем меньше вероятность того, что она нуждается в радикальном изменении стратегии. Чем хуже стратегические и финансовые результаты деятельности компании, тем больше оснований для пересмотра ее стратегии. Плохие показатели работы обычно означают слабую стратегию, слабую ее реализацию или и то, и другое вместе.
В таблице 11 перечислены некоторые индикаторы, указывающие на улучшение или ухудшение конкурентной позиции компании. Однако от руководителя требуется больше, чем просто установить области усиления или ослабления конкурентных позиций. Он должен суметь оценить, имеется ли у компании чистое конкурентное преимущество перед своими основными конкурентами, и должен понимать, чего следует ожидать – улучшения или ухудшения рыночной позиции компании и ее работы – при сохранении использования текущей стратегии.
Таблица 11.
Признаки прочной и слабой конкурентной позиции компании
| Признаки конкурентной силы· Компетентность· Значительная доля рынка (или крупнейшая доля рынка)· Наличие лидирующей или отличительной стратегии· Наличие растущей потребительской базы и приверженности потребителей· Рыночная известность, превышающая среднюю по отрасли· Присутствие в благоприятной стратегической группе· Концентрация в быстрорастущих рыночных сегментах· Сильноиндивидуализированная продукция· Преимущество в затратах· Прибыль выше средней по отрасли· Технологические и инновационные возможности выше средних по отрасли· Руководство, обладающее творческим подходом и предпринимательским духом· Готовность использовать благоприятные возможности | Признаки конкурентной слабости· Невыгодное конкурентное положение· Отставание от конкурентов· Рост прибыли ниже среднего по отрасли· Недостаточность финансовых ресурсов· Ухудшение репутации у потребителей· Отставание в совершенствовании продукции· Присутствие в слабой стратегической группе· Слабые позиции в областях с максимальным рыночным потенциалом· Производство с высокими затратами· Слишком мала, чтобы быть важным фактором на рынке· Слабая позиция перед надвигающимися угрозами· Низкое качество продукции· Недостаток квалификации и способностей в ключевых областях |
К сильным сторонам Англо - Казахского центра относятся компетентность и профессионализм. К слабым сторонам можно отнести высокие затраты на привлечение специалистов.
Таблица 12.
Иллюстрация оценки конкурентоспособности по взвешенным рейтингам
| Пример оценки конкурентоспособности по взвешенным рейтингам | |||||
| Шкала рейтингов: 1 – очень слабая позиция; 10 – очень сильная позиция | |||||
| Ключевые факторы успеха или показатели конкурентной силы | АКС | Конкурент 1 | Конкурент 2 | Конкурент 3 | Конкурент 4 |
| Качество и характеристики услуг | 10 | 7 | 9 | 10 | 6 |
| Репутация или имидж | 10 | 7 | 9 | 10 | 6 |
| Маркетинг и реклама | 10 | 8 | 10 | 10 | 3 |
| Финансовая устойчивость | 7 | 5 | 10 | 10 | 5 |
| Относительное положение по издержкам | 6 | 10 | 9 | 3 | 1 |
| Обслуживание потребителей | 10 | 8 | 10 | 8 | 6 |
| Общий взвешенный рейтинг конкурентоспособности | 80 | 55 | 77 | 71 | 42 |
фактору, а величина преимущества выражается разностью между этим рейтингом и рейтингом конкурентов. Вес, присвоенный показателю, отражает его важность для получения конкурентного преимущества. Сумма взвешенных рейтингов компании по всем показателям является общим рейтингом ее конкурентоспособности. Сравнение общих взвешенных рейтингов позволяет выяснить, кто из конкурентов имеет прочные и кто слабые позиции, а также какова величина конкурентного преимущества одних компаний над другими.