Прежде, чем взяться за нормирование цены, необходимо собрать воедино все, что необходимо для ее определения. Итак:
Таблица 2
| ООО «ТелеРосс» | ОАО «Электросвязь» | |
| Доступ в Сеть по Internet-карте(по коммутируемым линиям)НДС включен | РОЛ 20 (50ч., 31д., 600р., 02.00-10.00 – беспл., 10.00-02.00 – 12р/ч) РОЛ 10 (10ч., 31д., 300р., 15р/ч в люб.время суток) РОЛ Почасовой (16ч., 300р., 18р/ч в люб.время суток, время действия не ограничено) РОЛ Бизнес (только для юр.лиц; 40ч., 22,5р/ч, 900р.; без учета налогов) Тарифный план могут менять только физ.лица. | На 60, 120, 240, 360 руб.; аналог.серии: 08.00-02.00 – 18р/ч 02.00-08.00 – 6р/ч цифровые серии: - 21р/ч - 9р/ч |
| Подключение по выделенным линиям | В данный момент выход есть только на 27-ую АТС. Ежемесячная оплата в среднем 1500-3000р. Сложности с подключением. | Единовременный платеж – 8400р. В среднем ежемесячная плата – 3200р. (НДС включен) + 5%. Сложностей с подключением нет. |
| Работа в Internet в кредит (по коммутируемым линиям) | не предоставляют | 08:00-20:00 пон., пятн.–30р/ч; суб., вос – 24р/ч 20:00-00:00 – 24р/ч 00:00-04:00 – 18р/ч 04:00-08:00 – 12р/ч |
Регистрация | бесплатная | Internet-карта: бесплатная; в кредит: не нужна; выделенные линии: оплата за подключение |
Исходя из данных табл.2, цены для оценки конкурентоспособности берем по Internet-картам и выделенным линиям только для физических лиц. Среднеарифметическая цена для России-Он-Лайн получилась 13 руб/час, а для Электросвязи – 13,5 руб/час.
Цена услуги (товара) тоже нормируется. Примем цену услуги РОЛ за 1.0, а Электросвязи – 1.5 соответственно. Все цены на услуги делятся на минимальную цену и удваиваются, т.е. цена РОЛ стала 2.0, а Электросвязи – 3.0.
Почему при нормировании цен все коэффициенты надо увеличить в 2 раза? Потому что, как в математике нельзя делить на нуль, так и при минимальной цене равной 1.0 она выпадает из общей совокупности цен при последующих преобразованиях, т.к. умножение и деление на 1.0 не изменяет числа.
Оценку конкурентоспособности услуги можно свести в табл.3.
Таблица 3
Оценка конкурентоспособности товаров и услуг, посчитанная по коэффициенту «цена-качество»
| Коэффициенты | Услуги | |
| Россия-Он-Лайн | ОАО «Электросвязь» | |
| Интегральный коэффициент качества (ИКК) | 9.4 | 8.6 |
| Нормируемая цена (НЦ) | 2.0 | 3.0 |
| Коэффициент «цена-качество»: Кц-к = ИКК/НЦ | 4.7 | 2.86 |
| Рейтинг конкурентоспособности по Кц-к | 1 | 2 |
Из анализа данных табл.3, можно сделать вывод, что в соответствии с коэффициентом «цена-качество» наиболее конкурентоспособна услуга иркутского филиала ООО «ТелеРосс».
Категория «конкурентоспособность услуги» и «конкурентоспособностьпредприятия»*, оказывающего эти услуги» взаимозависимы. Естественно, что фирма не может быть конкурентоспособной, если ее услуга не пользуется популярностью у потребителей. Однако конкурентоспособность услуги не является решающим фактором в конкурентоспособности предприятия. Но оказание услуги с низким уровнем конкурентоспособности понижает конкурентную устойчивость фирмы. Будучи тесно взаимосвязанными, категории конкурентоспособности услуги и предприятия имеют и существенные различия. Во-первых, конкурентоспособность услуги оценивается и исследуется во временном интервале. В основе же исследования конкурентоспособности предприятия лежит более длительный отрезок времени, соответствующий периоду функционирования предприятия. Во-вторых, конкурентоспособность услуги рассматривается применительно к каждому ее виду, а конкурентоспособность предприятия охватывает всю номенклатуру оказываемой услуги. И в третьих, анализ уровня конкурентоспособности предприятия осуществляется им самим, а оценка конкурентоспособности услуги – прерогатива потребителя. Вообще, по своей структуре конкурентоспособность предприятия значительно сложнее конкурентоспособности товара/услуги, поскольку объект ее приложения – вся производственно-экономическая деятельность предприятия (комплекс факторов внешней и внутренней среды его жизнедеятельности).
* Конкурентоспособность предприятия– состязательная способность осуществлять свою деятельность в условиях рыночных отношений и получать при этом прибыль, достаточную для совершенствования своей продукции/ услуги, стимулирования работников и поддержание их (работы) на более высоком уровне.
Разработка прогрессивных нормативов конкурентоспособности для иркутского филиала ООО «ТелеРосс»
При разработке нормативов конкурентоспособности, при выработке конкурентной стратегии фирмы необходимо по возможности более полно представлять себе сильные и слабые стороны фирмы. Представления о силе или слабости фирмы и ее конкурентной позиции можно получить на основе SWOT-анализа.
SWOT-анализ позволяет выявить сильные и слабые стороны фирмы, возможности и угрозы. Ключевые факторы успеха – это те сильные и слабые стороны фирмы, которые оказывают наибольшее влияние на ее успех. Они определяются по отношению к конкурентам. Сильные и слабые стороны в SWOT-анализе вовсе не предполагают перечисление всех особенностей компании, а лишь тех, что относятся к ключевым факторам успеха. Слишком долгий список приводит к неясности и расплывчатости и уводит от того, что является действительно важным. Сильные и слабые стороны компании – определения относительные, а не абсолютные. Хорошо быть сильным в чем-либо, но если конкуренты в этом сильнее, это станет слабостью фирмы.
Сильные стороны:
¨ работают под зарегистрированной торговой маркой Russia-On-Line, Россия-Он-Лайн;
¨ оказывают услуги высокого качества;
¨ располагают самым современным коммутационным и мультиплексорным оборудованием ведущих мировых производителей и новейшими сетевыми технологиями;
¨ заботятся о клиенте: отвечают на любой вопрос или решают его проблему на высшем уровне;
¨ обеспечивают бесперебойную работу предоставляемых услуг 24 часа в сутки 365 дней в году;
¨ соединения продолжительностью менее 1 минуты не округляются до 1 минуты;
¨ обеспечивают максимально возможную конфиденциальность;
Слабые стороны:
- жесткие принципы ценообразования не позволяют пользователям выбрать наиболее подходящее сетевое решение;
- ограниченное количество видов доступа в Сеть.
Исходя из сильных и слабых сторон фирмы, фирме можно предложить увеличить свою долю рынка. Это можно сделать 2 способами, с помощью которых фирма сможет также упрочнить свою позицию.
A. Завоеваниепотребителей конкурентов. Это нелегкое дело. Предлагают это сделать за счет введения новых типов доступа в Сеть. Например, кроме РОЛ 20 и РОЛ 10 предоставить клиенту право выбора количества часов и времени, за которое будет расходоваться Internet-карта. Предположим, установить норму оплаты за 1 час соединения с Сетью. Пусть это будет не дешево, зато удобно. Ведь в нашем городе нет дешевых провайдеров, а если и есть, то на счет качества услуги можно сомневаться. РОЛ берет качеством предоставляемой услуги, поэтому у них жесткие принципы ценообразования.
B. Завоевание преданности потребителей. Это попытки установления взаимоотношений с потребителем на основе удовлетворения их нужд в течение длительного времени. Чтобы эффект был более или менее продолжительным, необходимо установить с потребителем такие взаимоотношения, которые идут дальше предложения потребителю набрать определенную сумму очков, после чего он получает подарок от компании. Я думаю, что завоевать преданность, в первую очередь, своих клиентов можно путем смягчения условий по использованию именно РОЛ 20 и РОЛ 10. Потребителя пугает то обстоятельство, что спустя 31 день все оставшиеся средства на карте обнуляются и не подлежать восстановлению. Человеку трудно сразу сопоставить уложиться он в месяц или нет, может у него постоянные командировки, сильная занятость или просто плохая память. Фирме необходимо придумать какие-либо отсрочки или последующее возвращение или восстановление денежной суммы. По окончании действия карты лучше заранее предупредить об этом своих клиентов по телефону или через Internet. Тем самым потребитель будет чувствовать, что его понимают, о нем беспокоятся, считаются с его интересами.