Планування маркетингового дослідження для формування довгострокових відносин зі споживачами прод (стр. 17 из 22)

Задача №3. Які фактори були визначальними для появи нових споживачів?

Пошукове питання «Які головні критерії вибору споживачів продукції?» має розкрити, за рахунок яких найважливіших факторів 60 нових підприємств стали споживачами продукції ВАТ «ЕТЗ», що дало змогу збільшити валову виручку від реалізації на 1 576 865,08 грн. Заплановано отримати інформацію про найважливіші параметри, що відіграють одну з ключових ролей у процесі закупівлі. Джерелом інформації опитування кінцевих споживачів шляхом телефонного інтерв’ю. Буде поставлено лише одне питання: «Якими основними факторами зумовлений вибір продукції релейного захисту ВАТ «ЕТЗ»?» Назвіть будь-ласка не більше трьох найважливіших параметрів.

Задавати більше питань не варто, оскільки опитуванню підлягають нові споживачі, які ще, можливо, цілком не сформулювали повного уявлення про підприємство, продукцію, її експлуатаційні властивості тощо, а також телефонне інтерв’ю має не займати багато часу.

Отримані дані будуть розвиватися по групам значень параметрів, в кожній буде визначатися кількість, далі рахуватиметься відсоткове значення та вагомість кожного названого параметру. Відповіді є дуже важливими, оскільки, як відомо на промисловому ринку процес закупівлі має професіональну природу та раціональні мотиви з ретельним аналізом багатьох альтернативних варіантів. Тому, отриману інформацію можна вважати конкурентною перевагою. Наприклад, якщо вибір зумовлений переважно низькою ціною продукції, то категорично не рекомендується встановлювати завищені ціни. Більш доцільним буде проведення гнучкої цінової політики, в такому разі відносини із новими споживачами будуть більш довготривалими. У випадку, різноманітних відповідей, без великої кількості повторень можна зробити висновок, щодо важливості приділяти увагу всім параметрам діяльності підприємства, оскільки належність споживачів до різних сегментів призводить до різниці у мотиваціях, тому необхідно визначити найбільш перспективні сегменти, а далі формувати подальші дії ВАТ «ЕТЗ».

Задача №5. Які дії щодо формування лояльності є найбільш оптимальними для ВАТ «ЕТЗ» і його споживачів?

Пошукове питання «Які існують програми лояльності на промисловому ринку?». Має розкрити можливі дії та методи для формування лояльного ставлення споживачів, на промисловому ринку. Заплановано отримати інформацію про можливі системи знижок, умов поставок, спеціальне інформування, подарунки, сувеніри, що використовують підприємства різних галузей. Аналізується вторинна інформація. Планується використати Internet ресурси та друковані видання. Необхідно отримати значення наступних показників:

Що ми можемо додатково пропонувати споживачам?

Товари – подарунки, сувенірна продукція

Послуги – ексклюзивні пропозиції, індивідуальний підхід до обслуговування

Інформацію – про новини підприємства, про товари-новинки, про технологій

Бонуси – проведення рейтингів споживачів, системи знижок.

Отримана якісна інформація, має окреслити можливі напрямки подальших власних дій підприємства.

Пошукове питання «Які шляхи до створення лояльності споживачів використовують основні конкуренти?» Має розкрити які методи вже використовуються та вже відповідно не є новаторськими. Заплановано отримати інформацію про активні дії конкурентів щодо формування лояльності споживачів в електротехнічній галузі. Джерелом інформації є Internet ресурси, а саме сайти конкурентів, також експертне інтерв’ю – телефонний дзвінок чи лист на електронну адресу в ролі споживача, що має намір здійснити закупівлю, з запитаннями про можливу бонусну систему чи знижки у конкурентів. Інформація буде подаватись у вигляді списку назв фірм-конкурентів та поруч наводитимуться заходи, що проводяться, їх характеристика.

Дана інформація допоможе сформулювати власну стратегію враховуючи існуючу картину на ринку та вирішити, які нові методи впровадити, а що саме запозичити у конкурентів.

У випадку, коли вже маємо повний аналіз системи формування лояльності на промисловому ринку та поточні дії конкурентів, можна формувати власну програму, але з врахуванням ресурсів підприємства та можливих результатів. Розкрити цю інформацію має пошукове питання «Проведення яких з дієвих програм лояльності є найбільш економічним та вигідним для ВАТ «ЕТЗ»?» Необхідно отримати інформацію про величину фінансових витрат на програму лояльності. Джерелом даної інформації може бути фінансовий директор підприємства. Обирається проведення вільної бесіди, в ході якої центральним запитанням є: «скільки коштів підприємство може витрачати на реалізацію програми лояльності щомісяця?» Для ВАТ «ЕТЗ» розмір відповідної суми має дуже важливе значення, оскільки додаткові витрати можуть підвищити собівартість продукції, що є вкрай небажаним, оскільки, як відомо, низька ціна є однією з головних переваг підприємства. Наступним завданням даного пошукового питання є визначення найбільш вигідної програми дій. Це рішення має приймати відділ маркетингу на підприємстві з урахуванням системи всіх попередніх результатів. Це дасть можливість найбільш ефективно вплинути на свідомість споживачів з найменшими сукупними витратами для підприємства.

Розділ 4. Моделі прийняття стратегічних рішень

1. Матриця МакКінсі

Для точнішого аналізу портфеля видів діяльності застосовують метод "МакКінсі", в якому використовують параметр привабливості СЗГ, а також конкурентоспроможність СГЦ на ринку. Ця аналітична модель з'явилась на початку 70-х pp. XX ст. і протягом десятиліття її вважали найпопулярнішою багатофакторною моделлю аналізу стратегічних позицій організації, яка давала змогу порівнювати різні за своїм характером СГЦ. При цьому наявні СГЦ рангували за критерієм величини майбутнього прибутку та майбутньої віддачі капіталовкладень.

Особливістю матриці є те, що її можна застосовувати в усіх фазах ЖЦП за різних умов конкуренції. Для оцінки окремих СГЦ використовують як кількісні показники, так і суб'єктивні характеристики. Початкові варіанти матриці давали дещо спрощену картину реальної структури діяльності — використовували лише 4 (2 х 2) квадранти. В подальшому матриця складалася з 9 (3 х 3) квадрантів і навіть з 16 (4 х 4).

Привабливість ринку	висока	В	С
	середня
	низька
		А	D
низький		середній		високий
Конкурентний статус організації

У ній виділяють такі типові положення (вони відповідають певним категоріям СГЦ у матриці "зростання — частка ринку"):

Зона А (низька привабливість — низька конкурентоспроможність) — це найневигідніша зона. Стратегічна орієнтація — продовження діяльності без інвестицій, як це властиво для категорії "собак".

Зона В (висока привабливість ринку — низька конкурентоспроможність) за основними ознаками відповідає "знакам питання". Стратегія — інвестування або вихід з ринку.

Зона С (висока привабливість — висока конкурентоспроможність) найвигідніше положення, аналогічне "зіркам".

Зона D (низька привабливість — висока конкурентоспроможність) відповідає "грошовим мішкам". Пріоритетна стратегія — низька активність, захист своєї позиції без додаткових витрат.

Проміжні зони матриці займають менш чіткі позиції, які важко інтерпретувати, тому що середня оцінка може означати поєднання високої оцінки для одного критерію з низькою оцінкою для іншого або ж середні оцінки для двох критеріїв.

Для графічного зображення поточного стану організації під час аналізу портфеля видів діяльності формують окремі компоненти і чинники у межах цих компонент, за якими оцінюють привабливість і конкурентоспроможність організації на ринку. На основі розроблених запитань експерти оцінюють стан чинників за п'ятибальною шкалою (дуже добре — 5, добре — 4, задовільно — З, незадовільно — 2, погано — 1), а потім визначають їхню важливість за шкалою вагових коефіцієнтів (дуже важливо — 3, важливо — 2, менш важливо — 1 (іноді важливість подають у відсотках)). У результаті отримують для кожного параметра три рівні (низький, середній, високий), що дає дев'ять комбінацій, кожна з яких відповідає особливій стратегічній позиції. Слід зазначити, що значення чинників для конкретних СЗГ різне, тому під час аналізу кожної СЗГ спочатку доцільно вибрати чинники, які найбільше відповідають специфіці ринку, а потім їх оцінювати. Для визначення привабливості СЗГ використовують різні методи (деякі з них розглянуті в розділі 5).
Основні компоненти та чинники записують у таблицю й оцінюють за вищенаведеною шкалою. Поділивши суму добутків важливості кожного з виділених чинників і його оцінки на суму балів важливості, отримаємо значення координати СГЦ відносно критерію "привабливість ринку" чи "конкурентоспроможність організації" у моделі "МакКінсі".