Планування маркетингового дослідження для формування довгострокових відносин зі споживачами прод (стр. 18 из 22)

Розглянемо приклад визначення привабливості ринку для СГЦ^ за основними компонентами: ріст ринку та його потенціал, якість ринку, конкурентна ситуація, ситуація в зовнішньому середовищі.

Оцінка привабливості ринку для СГЦ

Привабливість ринку	Важливість компоненти	Оцінка компоненти за п’ятибальною шкалою					результат	координата
		1	2	3	4	5
Зростання ринку та його потенціал	3						15
Якість ринку	2						6
Конкурентна ситуація	3						12
Ситуація в зовнішньому середовищі	1						2
Разом	9						35	3,9

Розглянемо розрахунок конкурентоспроможності СГЦ, за основними компонентами: позиція на ринку, потенціал продажу, потенціал наукових досліджень та кваліфікація керівників і працівників. Конкурентний статус організації визначають за рівнем конкурентоспроможності кожного СГЦ. Для цього в межах компонент вибирають окремі чинники, які оцінюють за п'ятибальною шкалою з метою визначення загальної оцінки кожної компоненти. Потім оцінюють важливість цих компонент за шкалою вагових коефіцієнтів, аналогічно до схеми визначення привабливості ринку. Для цього можна використовувати перелік компонент і основних чинників.

За визначеними координатами "привабливість ринку" і "конкурентоспроможність організації" формують поточний господарський портфель організації у вигляді графіка.

Оцінка конкурентоспроможності СГЦ

Позиція в конкурентній боротьбі	Важливість компоненти	Оцінка компоненти за п’ятибальною шкалою					результат	координата
		1	2	3	4	5
Відносна позиція на ринку	3						12
Відносний потенціал виробництва	2						6
Відносний потенціал наукових досліджень	3						9
Відносна кваліфікація працівників і керівників	2						8
Разом	10						35	3,5

Поточний господарський портфель характеризує сучасний стан організації.

Наступним кроком аналізу господарського портфеля є формування цільового портфеля, який має дати відповідь на запитання, яку діяльність і на яких ринках слід проводити, щоб отримати оптимальний набір видів діяльності організації загалом., здебільшого розробляють чотири можливі сценарії зміни положення СГЦ: шляхом екстраполяції існуючих тенденцій; припускаючи, що стан оточення буде сприятливим; передбачаючи, що організацію чекає катастрофа; вибираючи бажаний розвиток подій у майбутньому.

Прогнозуючи зміну кожного виду діяльності, оцінюють масштаб можливого стратегічного розриву. Порівняння перспектив організації для різних видів продукції, встановлення певних пріоритетів і розподіл ресурсів між ними є основою для вибору стратегічної альтернативи. Класична матриця "привабливість — конкурентоспроможність", на полях якої записані стандартні стратегії:

Привабливість ринку	висока	Інвестувати або вийти з ринку		Інвестувати		Утримувати або посилювати лідерство на ринку
	середня	Вийти з ринку, поступово скоротити інвестиції		Зростати або вийти з ринку		Утверджувати лідерство на ринку
	низька	Скоротити інвестиції		Поступово скоротити інвестиції		Забрати основний капітал, вибіркова оборонна стратегія
низький	середній		високий
Конкурентний статус організації

Таким чином, за результатами аналізу матриці "привабливість — конкурентоспроможність" можуть бути сформульовані такі рекомендації: збільшити обсяг ресурсів, виділених для розвитку та підтримання видів діяльності в привабливих галузях (за умови наявності переваги в організації на ринку), або зменшити обсяги ресурсів у певні види діяльності при слабких позиціях організації на ринку. Для проміжних позицій стратегія організації має бути селективною.

Загалом цей метод порівняно з іншими методами портфельного аналізу відзначається гнучкістю, тому що компоненти та чинники оцінюють, враховуючи особливості конкретної ситуації.

Водночас зростає загроза суб'єктивізму, яка виявляється при виборі компонент і чинників для аналізу, визначення вагових коефіцієнтів тощо. Тому рекомендації мають тільки загальний характер і вимагають уточнення. Отже, кінцеве управлінське рішення слід приймати не тільки на основі аналізу результатів позиціювання видів діяльності на полях матриці (хоча модель сприяє впорядкуванню інформації, змушує оцінити не тільки кожний вид діяльності, але й порівняти можливий їхній внесок у досягнення ефективності діяльності організації в перспективі).

Подальше удосконалення моделі "МакКінсі" відбувається переважно шляхом збільшення кількості та уточнення переліку чинників, які беруть до уваги, оцінюючи привабливість ринку чи конкурентоспроможність організації, або розширення варіантів стратегій для кожної з позицій матриці.

2. Матриця Ансоффа

Напрями розширення ділової активності організації залежать від ринку (освоєний чи новий для неї), на якому вона діє, і товару (освоєний чи новий), який вона реалізує. Ці напрями відображені у матриці, яку запропонував І. Ансофф:

Матриця «товар-ринок»

Тип ринку	Тип товару
	Освоєний		Новий
Освоєний	Стратегія глибокого проникнення на ринок	Стратегія розроблення нового товару
Новий	Стратегія розширення ринку	Стратегія диверсифікації

Використання цієї матриці дає змогу раціонально розподілити зусилля та ресурси організації, а також визначити характер її дій на ринку. Вибір стратегії залежить від рівня насичення ринку та можливості організації постійно оновлювати виробництво. Розглянемо сутність кожної з перелічених стратегій, умови їх здійснення, особливості реалізації, а також ефективність використання в практичній діяльності.

Стратегію глибокого проникнення на ринок (освоєний ринок — освоєний товар) можна застосувати для ненасичених ринків, де пропозиція значно поступається попиту, і тоді, коли не до кінця використані можливості товару та ринку. Організація прагне збільшити обсяг продажу продукції на освоєних ринках різними способами: шляхом розвитку первинного попиту (залучення нових споживачів товару, заохочення їх до частішого використання товару або багаторазового споживання, пошук нових можливостей використання); збільшення своєї частки ринку (залучення колишніх клієнтів організацій-конкурентів унаслідок поліпшення товарів або послуг, зміни позиціювання марки, істотного зниження ціни, розширення мережі збуту, стимулювання збуту); захоплення ринку внаслідок придбання організації-конкурента для завоювання її частки ринку; створення спільного підприємства для контролю над більшою часткою ринку; захисту свого положення на ринку (незначні вдосконалення товару та його позиціювання, захисна стратегія ціноутворення, поліпшення мережі збуту, посилення або переорієнтація заходів щодо стимулювання збуту); раціоналізації ринку під час реорганізації.