Управление сервисной логистикой машиностроительного предприятия (стр. 8 из 14)

Жизненный цикл услуги ОАО "КрЭМЗ" и "Supperrior", как видно из данных таблицы 2.2, отличается существенно. Если у ОАО "КрЭМЗ" он незначительно превышает цикл продажи товара, то у "Supperrior" жизненный цикл логистических услуг значительно превышает жизненный цикл гарантийной работы оборудования. Мы говорим о создании системы управления предложением услуг на весь период их жизненного цикла.

Проблема жизненного цикла услуг не изучалась так глубоко и качественно, как проблема жизненного цикла товара (ЖЦТ). В результате, большинство предпринимателей применяют методы управления ЖЦТ в неизмененном виде к управлению жизненным циклом услуг. Но ведь в то время, когда товар находится на этапе зрелости, цикл сервисных услуг только начинает набирать обороты. 70% доходов от продажи сервисных услуг, компания получает в то время, когда продажи самого оборудования пошли на спад.

При умелой организации сервис способен стать решающей статьей дохода.

В то же время, на ОАО "КрЭМЗ" нет адаптивного планирования ЖЦТ применительно к услугам сервиса, поэтому использование данной стратегии как правило вызывает следующие негативные последствия:

- излишние запасы запчастей;

- неправильную стратегию в области ценовой политики;

- преждевременное сворачивание программ по возможной модернизации оборудования.

Таким образом, напрашивается вывод о несовпадении кривых жизненного цикла товара и цикла сервисных услуг. Различия в данных циклах можно представить графически (рисунок 2.6).

Рисунок 2.6 - Различия в кривых жизненного цикла товара и сопутствующих ему (сервисных) услуг при правильной организации логистического сервиса.

На рисунке 2.6 показано, что пик роста товара наступает через 2-3 года, а жизненный цикл сопутствующих этому товару услуг продлевается до 15 лет.

Как видно из рисунка, до 70% доходов от продажи сервисных услуг западных компаний, приходится на последние два этапа. Данный феномен можно объяснить следующими причинами:

- совокупный эффект увеличения цен на сервисные услуги;

- возможная модернизация оборудования, осуществляемая по достаточно высоким ценам;

- предоставление дополнительных видов услуг по мере физического и морального старения оборудования.

"Supperrior" и другие западные компании, работающие на рынке нефтегазового оборудования в России начинают получать прибыль от оказания услуг с момента монтажа оборудования, причем до 95% прибыли фирма получает на протяжении последних двух этапов, т. е. примерно через два-три года после пика продаж оборудования. Причина этого в том, что, как было сказано, основные доходы от продажи услуг фирма получает именно на протяжении этих двух этапов. Данные положения можно представить графически (рисунок 2.7).

Рисунок 2.7 - График роста прибыли от предоставления сопутствующих услуг на протяжении ЖЦТ

Также на рост доходов и соответственно прибыли на этих этапах влияют следующие факторы:

- рост затрат на покупку запчастей;

- рост затрат на ремонт с увеличением возраста оборудования;

- рост цен на предоставляемые услуги в связи с необходимостью подготовки технического персонала.

Иными словами, к тому времени, когда жизненный цикл товара будет находиться на этапе упадка, жизненный цикл услуг будет только входить в этап быстрого роста. Таким образом, сначала предприятие получает прибыль непосредственно от продажи самого товара, а затем (при умелом управлении) от продажи сопутствующих ему услуг.

Получению прибыли на этих этапах могут помешать следующие причины:

1) Высокий уровень поломок в конце экономической жизни оборудования (особенно это касается механического и электромеханического оборудования).

2) Рост уровня заработной платы работников сервиса при отсутствии роста цен на предоставляемые клиентам услуги.

3) Плохое управление системой распределения запчастей. Плохая организация ремонтных работ.

4) Неправильное местоположение сети сервис-центров.

5) Потери, вызванные небрежностями в работе сотрудников сервисных служб.

Как известно, обслуживание является частью маркетингового проекта. Нельзя выпускать продукцию, пока не продумано и не отработано ее обслуживание. Следует отметить, что стремление сочетать задачи сбыта и послепродажного обслуживания с начала разработки изделия характерно не только для производителей высокотехнологичной продукции.

Сотрудничество на начальной стадии проектирования сводит в единое целое технику, производство, маркетинг и обслуживание. Прежде чем дать добро на разработку изделия, каждая из этих функциональных служб обязана удостовериться, что будущее изделие попадет в руки квалифицированных специалистов и будет обеспечено необходимыми ресурсами. Естественно, что инженеру проще конструировать изделие, не думая о его обслуживании; если он не заглядывает далеко вперед, ему это кажется еще и дешевле.

Отличия иностранных производителей в том, что все вопросы, связанные с сервисом, они решают на этапе проектирования оборудования, заранее просчитывая и планируя прибыль от сервиса, а ОАО "КрЭМЗ" не имея опыта в данном вопросе, начинает заниматься вопросами сервисной логистики, как правило, уже после продажи оборудования.

Таким образом, планирование политики сервиса должно осуществляться параллельно с разработкой товара в реальном исполнении.

Если планирование предложения услуг влечет за собой выявление потребностей в приспособлении изделия к целям и ограничениям сервиса, то при разработке продукции также выявляются специфические потребности в техническом обслуживании. То есть в идеале регулирование предложения услуг должно быть неразрывно связано с регулированием предложения товара в реальном исполнении. Согласованное регулирование взаимосвязанных процессов разработки этих различных сторон предложения, осуществляемое с учетом трех предложенных параметров (технологического, нематериального и временного), и обеспечивает создание требуемого товара. Все эти параметры учитываются конкурентами ОАО "КрЭМЗ" и, наоборот, не учитываются на самом предприятии.

Как видно из рисунка 2.8, на предприятии нет единой службы, работающей с потребителем и занимающимся отслеживанием заказов и объемов выполненных сервисных услуг. Также нужно отметить, что подразделения, занимающиеся сервисной работой практически не связаны между собой структурно и информационные потоки, поступающие от клиентов оседают в том подразделении, в которое эта информация первой попала. Информация, в той или иной мере связанная с сервисной деятельностью, поступающая от клиентов распределяется крайне неэффективно.

Рисунок 2.8 – Система сервисной работы ОАО "КрЭМЗ"

Коммуникации между ОАО "КрЭМЗ" и фирмами носит односторонний характер. Зачастую ни в коммерческом, ни в отделе ОМТС менеджеры не владеют информацией о проводимых ремонтным участком работах.

Такого рода сервисная работа может быть квалифицирована, по нашему мнению, как неудовлетворительная.

Самым серьезным недостатком сервисной работы на предприятии можно считать полное отсутствие мероприятий по связям с потребителями, приобретавшими оборудование. На предприятии практически нет учета рекламаций, объемов выполненных сервисных работ (ремонта оборудования).

По ряду производимой на ОАО "КрЭМЗ" продукции, как уже отмечалось, конкуренцию составляют исключительно иностранные производители. Сюда можно отнести трубогибы, лебедки, дорны.

Таблица 2.3 - Сервисная политика конкурентов ОАО "КрЭМЗ"

Конкуренты	Виды сервисных услуг
	Доставка продукции автотранспортом предприятия	Бесплатное гарантийное обслуживание	Возможность послегарантийного ремонта	Поставка запасных частей	Доля доходов от оказания сервисных услуг (в процентах от общего объема доходов или валовой выручки)
ОАО "КрЭМЗ" г. Кропоткин	X	2 года	Есть, но услуга не продвигается	Как правило не практикуется	Не более 8%
ООО НПФ "Август" г. Уфа	X	2 года	Имеется специализир. подразделение	Активно продвигается (более 35% общего объема сервисных услуг)	Около 20
ЗАО "Дизель-Ремонт" г. Брянск	X	2,5 года	Имеется специализир. подразделение	Активно продвигается (около 30% общего объема сервисных услуг	20-25
ОООПромтех –НН" г. Нижний Новгород	нет	1 год	Не оказывает	Осущест-вляет	До 10
ООО "Синтез" г. Челябинск	X	6 месяцев	Есть, но услуга не продвигается	-	Не более 5-6
ОАО "ТКЗ" г. Тула	Только по территории Украины	1 год	Не оказывает	Осущес-твляет	Не более 5-6

Однако, по остальному ассортиментному ряду имеет место конкуренция создаваемая российскими производителями. Будет целесообразно охарактеризовать сервисную политику данных предприятий (таблица 2.3).

Если проанализировать сервисную работу основных российских конкурентов ОАО "КрЭМЗ", можно сделать вывод, что лидеры отрасли все больше внимания отдают сервисной работе.