По горизонталі маркетингові цілі згруповані за п’ятьма основними стратегічними перспективами.
Перша група - потенціал території. Зрозуміло, що потенціал території є основним ресурсом розвитку та досягнення добробуту територіальної громади. Раціональне використання потенціалу території у поєднанні з результативним управлінням призводить до створення додаткової економічної вартості середовища території та отримання вигід громадою муніципального утворення. Проте, як вже наголошувалося реалізація даних цілей оцінюється не тільки з позиції поточного зростанням бюджетних надходжень, соціальних виплат та рівня заробітної плати, а також з позиції майбутнього зростання вартості території та збільшення вигід громади.
Друга й третя групи об’єднують у собі клієнто-орієнтовані цілі, реалізація яких, з однієї сторони, веде до задоволення потреб територіальної громади як колективного споживача та замовника публічних послуг, а з іншої спрямована на задоволення вимог реальних та потенційних набувачів території, формування у них стійкого лояльного сприйняття муніципального утворення.
Четверта група - процеси, дані цілі спрямовані на забезпечення досягнення клієнто-орієнтованих цілей. Ціль «стати-клієнтоорієнтованим» полягає у побудові системи муніципального управління таким чином, щоб всі його учасники (керівники, службовці, приватні особи які на партнерських засадах надають споживачам певні послуги тощо) були орієнтовані на ефективну роботу з виконання зобов’язань перед клієнтом (споживачем послуг чи набувачем прав на територію) та задоволення його потреб.
Остання група - персонал об’єднує цілі спрямовані на удосконалення культурних та професійних якостей суб’єкту управління - головного виробника публічних послуг.
Цілі двох останніх груп «процеси» й «персонал» підтримують досягнення цілей груп «потенціал», «споживачі» та «набувачі». По суті вони визначають вимоги до публічних послуг щодо ефективного задоволення вимог набувачів і забезпечення задоволення потреб споживачів шляхом раціонального використання потенціалу території муніципального утворення. Саме через контроль досягнення цілей груп «процеси» і «персонал» забезпечується реалізація стратегічних перспектив розвитку муніципального утворення.
Робота над моніторингом та коригуванням КММД повинна вестися на постійній основі, для цього пропоюємо впровадити в структуру виконавчого комітету ради - координаційний маркетинговий сектор (КМС), який буде підпорядкований безпосередньо меру, або його заступнику та виконувати функції координації маркетингової діяльності, моніторингу та контролю її результатів, а також відповідати за розробку, моніторинг та коригування КММД. Інші багатовекторні функції маркетингової діяльності потрібно розподілити, відповідно до сфери діяльності, за структурними відділами виконавчого комітету та закріпити у посадових інструкціях працівників відділів.
Відповідальними за впровадження маркетингових функції необхідно призначити працівників КМС.
Таким чином, впровадження функціональних сфер муніципального маркетингу у діяльність виконавчого комітету органу місцевого самоврядування потрібно почати з виконання ряду управлінських завдань розподілених на такі етапи.
1. Структурно-функціональний аналіз маркетингової діяльності (СФА). При проведенні СФА здійснюється інвентаризація нормативно закріплених і реально виконуваних функцій, процедур і операцій маркетингової діяльності. Виявляються та аналізуються зафіксовані в положеннях і посадових інструкціях виконувані функції, виявляються зайві та дублюючі функції; визначаються нові функції необхідні для роботи та закріплюються за конкретними виконавцями (наприклад, регулярне відновлення сайту МУТ в Інтернеті).
Особливої уваги вимагають функції, що знаходяться в зоні так називаного "конфлікту інтересів" різних відділів та управлінь. Кожен відділ має своє коло задач і обов'язків, прагне скоротити обсяг своєї роботи, спростити її. В цьому випадку важливо раціонально та конкретно розподілити функціональні обов’язки між відділами виконкому, не переобтяжуючи одні відділи та «забуваючи» про інші.
2. Розробка функціональних блоків та їх закріплення за структурними підрозділами органу місцевого самоврядування. Виявлені за результатами СФА функціональні блоки робіт необхідно закріпити за структурними підрозділами виконкому, як центрами відповідальності за виконання даних маркетингових функцій. Структура управління муніципальним маркетингом, тобто перелік функціональних блоків закріплених за певними виконавцями повинні відповідати цілям муніципального маркетингу та стратегії розвитку територіальної громади.
Організаційна автономія місцевого самоврядування нині забезпечена тим, що його органи мають можливість самостійно визначати власну внутрішню структуру за умови її відповідності місцевим потребам за сферами та галузями наданих повноважень і забезпечення ефективного управління [О Ігнатенко]
3. Організацію маркетингової діяльності на робочому місці. Визначені та закріплені маркетингові функції за конкретними посадовими особами потребують подальшого їх виконання у поточній діяльності. Особливої уваги потребують посади, де виконання маркетингових функцій безпосередньо пов’язано з наданням послуг громадянам-споживачам. Укорінення маркетингового способу мислення, особливо в сфері надання послуг та роботи з клієнтами - показник дійсної орієнтації всієї системи публічного управління на задоволення потреб громади, яка є замовником, і споживачем послуг самоврядування, й відображає нову якість публічного управління.
4. Аутсорсинг. Аналіз функціональних напрямів маркетингової діяльності ставить перед організатором процесу - КМС, важливу альтернативу: які роботи виконувати самотужки (закріпити в функціональних обов’язках службовців), а які - силами залучених комерційних та некомерційних спеціалізованих организаций-аутсорсерів.
Шляхом залучення аутсорсингу, особливо в сучасних умовах, актуальним стає проведення спеціалізованими маркетинговими агентствами кваліфікованих досліджень місткості ринку, розробка дизайнів-проектів, формування кросів-груп по створенню та виявленню інноваційних видів діяльності, реалізація програм паблик-рилейшенз і т.д. У пакеті комплексних маркетингових послуг, наданих на ринку муніципальних утворень США, фігурують, наприклад, такі процедури маркетингу, як оформлення соціальної реклами, обслуговування сайту міста в Інтернеті, проведення соціологічного опитування споживачів, формування та використання (частково і на комерційній основі) інформаційної бази даних щодо різних сфер життєдіяльності громади тощо. […..]
В залежності від рівня (сільський, селищний, міський) виконавчого органу та специфіки муніципального утворення маркетингові функції можуть мати свої особливості. Проте можна виділити такі загальні функціональні напрями маркетингової діяльності:
- проведення моніторингу території та виявлення існуючих конкурентних переваг;
- аналіз і прогнозування основних кон’юнктуро-утворюючих чинників, існуючих та потенційних ринків території;
- складання балансів забезпечення міста трудовими, сировинними, матеріально-технічними ресурсами;
- формування та обслуговування банку маркетингової інформації;
- інформаційно-консультативна підтримка органів влади та господарських структур;
- вивчення запитів та вимог цільових груп набувачів, використовуючи інтерв’ю, опитування, розсилання анкет; аналіз і систематизація отриманих даних;
- вивчення потреб споживачів - територіальної громади та організація зворотного зв’язку з нею;
- розробка нормативної бази, методичних рекомендацій та інструктивних матеріалів, які регулюють питання маркетингової та інших сфер діяльності на території міста;
- підготовка пропозицій та рекомендацій до стратегії розвитку міста виходячи з результатів вивчення кон’юнктури ринків та запитів цільових груп споживачів;
- вивчення мотивів споживання, сформованого ставлення набувачів до території муніципального утворення;
- розробка рекламної стратегії по кожному з обраних напрямків позиціювання міста;
- організація участі міста у проведенні виставок, ярмарків та інших заходів щодо формування іміджу муніципального утворення;
- створення, обслуговування і оновлення Інтернет сайту, формування інформаційних та рекламних програм;
- розробка бюджету маркетингових заходів.
З урахуванням викладеного, у контексті дисертаційної роботи можна зазначити, що хоча діяльність з муніципального маркетингу знаходиться на початковому етапі системного впровадження в практику роботи органів муніципального управління в Україні, вже можна визначити її потенційні переваги:
З позиції стійкого економічного розвитку муніципальний маркетинг сприятиме раціональному використанню наявних, завжди обмежених, матеріальних та фінансових ресурсів, трудового потенціалу. Маркетингові дослідження, враховуючи зміни і тенденції розвитку в навколишньому світі, дозволять органам муніципального управління створювати умови для максимального пристосування діяльності господарюючих суб’єктів до вирішення завдань пріоритетного розвитку території муніципального утворення. Створення з боку місцевої влади сприятливих умов для бізнесу покращить інвестиційний клімат на території та сприятиме залученню зовнішніх інвесторів. Залучення інвестицій та створення нових підприємств призведе до підвищення вартості капіталу на даній території, вирішенню проблеми зайнятості та поліпшенню матеріального добробуту населення. Все це сприятиме формуванню позитивного іміджу території, підвищенню її конкурентоспроможності в боротьбі за залучення інвестицій, приплив робочої сили, бюджетне фінансування тощо.