Предприятие, производящее минеральную воду, практически однозначно может быть отнесено к приверженцам подхода, ориентированного на действие. Оно полностью совмещает сбытовую деятельность с процессом получения маркетинговой информации. Сетевой подход, в той или иной степени, используется всеми предприятиями. Это выражается в развитии личных контактов и попытках установления долговременных отношений с клиентами, особенно посредством образования новых организационных подразделений.
Вместе с тем на исследуемых объектах были обнаружено большое количество организационных изменений. Это особенно относится к изменениям в маркетинговых службах. Данное явление объясняется целым рядом причин:
- с распадом системы централизованного планирования государственные торговые организации перестали существовать либо преобразовались в частные структуры. В результате этого образовался разрыв между производителями и потребителями продукции;
- в начале периода реформ руководители предприятий скептически относились к вновь созданным частным предприятиям, занимающимся коммерческой деятельностью;
- предприятия механически реагировали на реформы - в том смысле, что перенимали по наследству функции государственных торговых предприятий;
- низкий уровень спроса обусловил необходимость поддерживать тесный контакт с потребителями для того, чтобы быть в состоянии использовать любую возможность, связанную со сбытом;
- тесный контакт с клиентами необходим, кроме прочего, для создания схем взаимных зачетов.
- недостаток навыков маркетингового планирования и знаний по вопросам рыночной экономики также объясняет, почему предприятия расширяют свою организационную структуру;
- компании добиваются синергического эффекта за счет совмещения сбытовой деятельности с деятельностью по сбору маркетинговой информации.
Выяснилось, что, за исключением одного, все предприятия гораздо меньше заботятся о вопросах планирования, чем об организационных изменениях, позволяющих приспосабливаться к новым рыночным условиям. Это показывает, что многие организационные изменения произошли интуитивно, в процессе поиска новых клиентов.
Данное положение обусловливает необходимость внесения изменений в взаимосвязь между маркетинговой организацией и планированием. Выяснилось, что сила предприятия заключается не только в планировании. Предприятие, обладающее высокопрофессиональными сотрудниками, имеющими предпринимательские способности и способности к действию, может быть сильным. Ориентация на действие может быть как pro-active (в этом случае предприятие вовлечено в создание рыночного окружения), либо re-active (предприятие реагирует на возникающие проблемы и возможности). В таблице приведена новая классификация исследуемых предприятий.
Промышленное предприятие в попытке укрепить свои взаимоотношения с потребителями создало формальную организацию, включающую сеть дочерних компаний (ячейка 4). Предприятия по производству минеральной воды и медицинского оборудования не располагает сильной организацией, но имеет несколько предприимчивых, то есть ориентированных на действие, людей (ячейка 5). Наконец, предприятие производящая приборостроительную продукцию, находятся в сложной ситуации: организация данных предприятий характеризуется как слабая, а уровень планирования – как низкий.
Таблица 4
Взаимосвязь между маркетинговой организацией, предпринимательством и планированием
| Планирование | Организация | ||
| Сильная команда | Менеджеры предприниматели | Слабая организация | |
| Хорошее | Хорошо подготовленные и реализованные маркетинговые планы (1) | Планы, удовлетворяющие потребностям руководителей и являющиеся основой осуществления повседневной сбытовой деятельности (ОАО «Каббалкресурсы», ОАО «Севкаврентген») (2) | Хорошо подготовленные планы, которые залеживаются на полках (3) |
| Плохое | Персонал, склонный к созданию сетевых взаимоотношений (ООО «Кавказкабель ТМ») (4) | Персонал, ориентированный на действие (5) | Проблемная организация (ОАО «НЭВЗ») (6) |
Что означают данные результаты с более общей точки зрения? Природа экономических реформ объясняет разнообразие принимаемых компаниями решений. Экономические реформы, направленные на создание нового окружения, предполагали, что предприятия начнут реагировать, производя внутренние изменения. Это должно было обеспечить соответствие между изменившейся внешней средой и внутренней структурой предприятий. Однако выяснилось, что данный процесс тормозится несколькими обстоятельствами:
1. Менеджеры не были подготовлены к реорганизации предприятий.
2. В ходе приватизации главное внимание уделялось перераспределению контроля над предприятиями.
3. Определенные группы держателей акций (рабочие, местная номенклатура, менеджеры и другие) препятствовали проведению изменений на предприятиях.
4. Турбулентная окружающая среда (отсутствие макроэкономической стабильности) сделала планирование невозможным.
5. Финансовые трудности предопределили кратковременную стратегию, ориентированную на выживание, в условиях которой большее значение придавалось управлению долгами фирмы и схемам взаимозачетов, нежели долговременной реорганизации и стратегическому планированию [101].
Таким образом, хорошим менеджером считался, и продолжает считаться сегодня, тот, кто мог успешно приватизировать предприятие, обеспечить выживание компании и рационально управлять портфелем долгов. Чтобы это осуществить, менеджеры пытаются развить маркетинговую деятельность и реорганизовать предприятие. Как выяснилось, это делается посредством использования различных идей, таких как интеграция сбытовой деятельности, проведение маркетинговых исследований и расширение маркетинговой организации за счет образования новых подразделений, а не в соответствии с четко разработанным планом. В ходе развития этого процесса предпочтение отдается сетевому подходу и подходу, ориентированному на действие.
2.3 Организация и функционирование отраслевой и территориальной маркетинговой службы в КБР
Принимая во внимание возможные различия в размере ресурсов предприятий, в продукции, которую они выпускают, в рынках, на которых они действуют, становится очевидным, что не может быть единой организационной структуры, рекомендуемой в виде некого стандарта для всех предприятий.
К тому же следует учитывать и собственный опыт развития каждого предприятия. Исторически сложилось, что первой должностью на предприятии, имевшей определенное отношение к выполнению предшествующих маркетингу функций, стала и порой еще остается, должность коммерческого директора (заместителя директора по сбыту).
Постепенно, по мере развития рыночных отношений и усложнения процесса продаж, в его задачи стали входить и некоторые из маркетинговых функций и, в первую очередь, реклама. Это неизбежно привело к созданию в структуре самостоятельных подразделений, перед которыми, как и перед всеми остальными сотрудниками коммерческой службы, ставилась одна задача: реализовать всё, что произведено с максимальной прибылью. Но даже там, где маркетинговые службы стали полностью самостоятельными структурными подразделениями, показателями эффективности их работы были и, по сей день, остаются, только те же показатели сбыта.
Безусловно, что эти показатели должны быть, однако их вес в общей оценке работы службы маркетинга может быть значительным только в том единственном случае, когда её предложения действительно учитываются в практической деятельности предприятия.
Более того, самостоятельная служба маркетинга при её параллельном существовании со службой сбыта имеет ряд недостатков, главный из которых выражается в разрозненности функций этих подразделений. Данное обстоятельство мешает эффективной организации продаж, что может привести к конфликтной ситуации между двумя руководителями, каждый из которых хочет играть ведущую роль в политике сбыта продукции предприятия. Порок этой ситуации состоит в том, что их функции реализуются независимо.
Серьезного внимания заслуживает и организация взаимоотношений службы маркетинга со службой снабжения, в особенности, когда сырье приобретается по бартерным схемам и по взаимозачёту. Положение может ещё более усугубиться в ситуации, когда наряду с этими отделами существует независимый отдел рекламы и выставок. В итоге идея создания целостной концепции маркетинга остается в лучшем случае на бумаге.
По мере того, как маркетинг из инструментальной фазы переходит в фазу общей концепции, объединяющей все функции, связанные с выходом предприятия на рынок, качественно изменяется и ответственность руководителя службы маркетинга. Он становится не только главным арбитром между фактом продажи и всеми теми действиями подразделений, которые могли повлиять на продажу, но и ответственным за рыночные цели предприятия и их достижение, а, значит, и за элементы, которые ведут к достижению этих целей.
Понятно, что эффективность функционирования той или иной маркетинговой организационной структуры во многом будет определяться теми кадрами, которые заняты маркетингом на предприятии. И здесь подразумеваются не только их профессиональная подготовка, но и мера ответственности, которая на них возложена, и принятая на предприятии система стимулирования их труда.
Таким образом, в каждом конкретном случае, руководитель предприятия, исходя из своего видения целей и задач, которые он планирует поставить перед службой маркетинга, определяет её место в организационной структуре предприятия.