Оценка и выбор стратегии распределения (стр. 6 из 8)
Подход к анализу конкурентной ситуации может быть описан в виде предложенной М. Портером схемы «алмаза» конкуренции, иллюстрирующей взаимодействие всех пяти сил конкурентной борьбы, толщиной стрелки выделена мощность влияния на предприятие.
Рисунок 3.1. Модель конкуренции Портера.
Вывод: использование этой схемы удобно тем, что позволяет более четко представить те направления, по которым фирма должна выстраивать свою стратегию конкурентоспособности, изыскивая возможности нейтрализовать усилия всех соперников и укрепить свою позицию.
Поставщики.
Кондитерский цех «Нива» работает с 10 поставщиками
Для обеспечения производственного процесса по изготовлению кондитерских изделий требуется поставка сырья, ассортиментный перечень которого составляет более чем 100 наименований.
Каждая из компаний-поставщиков работает на рынке не менее двух лет, и зарекомендовали себя как надежные и обстоятельные партнеры. В редких случаях срыва поставки, возможны оперативные закупки у других поставщиков.
Оплата сырья осуществляется как по факту поставки, так и по безналичному расчету, срок поставки не превышает трех дней. Кондитерским цехом «Нива» заключены договора поставки с ведущими поставщиками, которые ежегодно пролонгируются.
Потребители.
При анализе непосредственного окружения это звено является наиболее важным для организации. Производство кондитерских и хлебобулочных изделий ориентировано на потребителей разного уровня достатка, и характеризуется постоянным спросом. Ценовая политика организации позволяет приобретать нашу продукцию как пенсионерам и школьникам, так и обеспеченным слоям населения.
Таблица 3.2
Ежедневная реализация продукции
| Периодичность заявок | Точки сбыта | Заказываемый ассортимент | %, к общей дневной выручке |
| Ежедневные заявки | Собственные точки сбыта | Весь ассортимент | 23% |
| Средние магазины | Торты, пирожное, х/б изделия | 13% | |
| Маленькие магазины | Пирожное, х/б изделия | 7% | |
| Заявки 2-3 раза в неделю | Средние магазины | Торты, пирожное, х/б изделия | 30% |
| Еженедельные заявки | Средние магазины | Торты, пирожное, х/б изделия | 27% |
Рисунок 3.2. График ежедневной реализации продукции.
SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
- Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;
- Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;
- Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
- Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.
Таблица 3.3
SWOT – анализ кондитерского цеха «Нива»
| S – сильные стороны
| W – слабые стороны · Ограниченная ресурсная база (площадь, оборудование) · Износ производственных мощностей (оборудование, автомобили) · Отсутствие гибкости к нововведениям · Отсутствие рекламы · Низкая сплоченность коллектива |
| О - возможности со стороны среды
| Т – угрозы со стороны среды
|
Следовательно, главным направлением изменений будет использование возможностей среды с привлечением сильных сторон организации, для устранения слабостей и предотвращения угроз, т.е. выпуск новой продукции и проникновение на рынок с существующим ассортиментом, введение системы контроля качества, повышение мотивации персонала, проявление особого внимания маркетинговому фактору.
3.2. Разработка проекта совершенствования сбыта и управление планом его реализации
В завершении стратегического анализа необходимо выявить и проранжировать проблемы и трудности. Для этого используется матрица Глайстера (табл. 3.4).
Таблица 3.4
Матрица Глайстера проблем кондитерского цеха «Нива»
| Уровни управления и проявления проблем | Суть проблем | Признаки проявления проблемы | Рекомендации по методам решения и ожидаемые результаты. |
| 1. Организация Кондитерский цех «Нива» | 1.Износ производственных мощностей 2.Отсутствие налаженной системы сбыта 3.Невысокая мотивация сотрудников | -Регулярные поломки оборудования -Неудовлетворенность клиентов службой доставки - Маленькие заявки -Недовольство уровнем заработной платы | - Покупка и ремонт оборудования -Более ранний выезд, опрос клиентов на желаемое время привоза продукции -Предложение продукции во время приема заявки -Повышение заработной платы, введение система бонусов и поощрений |
| 2.Подразделение организации Отдел сбыта | 1.Недостаточная дисциплина работников 2.Недостаточная мотивация на результат | -Опоздания на работу -Прогулы и пропуски по неуважительным причинам -Личные разговоры во время работы -Отсутствие заинтересованности в количестве и качестве заявок | -Введение дисциплинарных взысканий -Повышение мотивации на результат, путем ощущения личной сопричастности и введения системы поощрений |
| 3. Индивидуум менеджер по сбыту | 1.Отсутствие навыков поиска рынка сбыта 2.Низкая мотивация из-за невысокой оценки результата руководством | -Недостаточный опыт работы -Потеря клиентов из-за слабостей системы сбыта -Отсутствие опыта ведения переговоров | -Развитие коммуникационных навыков -Обсуждение проблем с руководителем -Проявление внимания к клиентам |
| 4. Технологическая подсистема склад | Отсутствие информационной базы | Отсутствие информации о наличии товара на складе | Наладить информационный канал со складом |
Следовательно, я решаю проблемы на втором уровне.
Наиболее общий подход в выборе очередности решения проблем можно реализовать по матрице проблемного поля Долгорукова (табл. 3.5), где:
1 – акцент внимания
2 – проблема «второй» очереди
3 – решение при избытке ресурсов
4 – исключение из проектной проработки
Таблица 3.5
Матрица проблемного поля кондитерского цеха «Нива»
Степень управления факторами изменений  4 4.1.Невозможность одновременного запуска нескольких линий новой продукции. 4.2. Сложность запуска новой линии, из-за затянутой процедуры получения сертификатов. | 1 1.1. Несовершенство маркетинговых технологий в отношении системы сбыта 1.2. Износ производственных мощностей 1.3. Отставание от конкурентов в плане выпуска нового продукта |
| 3 3.1. Недостаточно удовлетворительные условия работы (малая площадь помещения, перебои с коммунальными услугами)  3.2. Неудобное расположение на окраине города для сотрудников и поставщиков | 2 2.1. Необходимость обучения персонала (для производства нового продукта и работы на новом оборудовании) 2.2. Необходимость повышения мотивации персонала для достижения сплоченности коллектива и нацеленности на результат |
низкая высокаяСтепень благоприятности ситуации во внешней и внутренней среде
Для разработки стратегии я выбираю проблему 1.1. из матрицы проблемного поля несовершенство маркетинговых технологий в отношении системы сбыта.
Для определения причин и следствий данной проблемы применим причинно-следственную диаграмму (рис. 3.3) и выявим историю возникновения проблемы, ее значение для деятельности организации.
